2015-02-15
2133
Делегирование – это постановка цели перед кем-либо и одновременно представление ему средств ее достижения и ответственность за качество результатов.
Цели делегирования: 1) Разгрузить вышестоящих рук-й, освободить от текучки и создать наилучшие условия для решения перспективных стратегических задач упр-я. 2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев управления. 3) Активировать человеческий фактор, увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Плюсы делегирования:
1) Д.п. является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и дает возможность максимального использования.
2) Д.п. является большим статусом в работе подчиненных, к-ые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работ таким образом поощряют их инициативу, получают к самостоятельности и готовят к перемещению на более высокие должности.
Принципы делегирования:
– передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;
|
|
|
– передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
– каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.
Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:
1) полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления; непосредственный начальник освобожден от участия в работе);
2) ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосредственным своим руководителем);
3) нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);
4) делегирование, наоборот, (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).
Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.
|
|
|
Передача полномочий подразумевает контроль за выполнением задания. Диапазон контроля определяется через количество подчиненных у одного руководителя и зависит от степени вертикальной дифференциации в организации. Диапазон контроля — число лиц, непосредственно подчинённых руководителю, которыми он способен эффективно управлять. Практика показала, что один руководитель способен управлять 5-6 исполнителями, занимающимися умственным трудом, и до 30 работников, занимающихся физическим трудом.
Если управление выходит за диапазон контроля, организация начинает действовать независимо от руководителя. Наступает анархия.
Факторы влияющие на диапазон контроля:
Есть свидетельства, что еще древним египтянам были известны количественные ограничения числа людей, находящихся под управлением одного человека. Как правило, один надсмотрщик контролировал деятельность десяти работников. Этот египетский принцип организации труда, получивший название правило десяти, в последствии применялся во многих цивилизациях.
Диапазон контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами: если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача; если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой.
Факторы влияющие на диапазон контроля:1. Степень сложности и характер выполняемой работы. 2. Субъективные возможности менеджера и его способности сотрудничать с коллективом. 3. Отраслевая специфика и особенности для производства. 4. Сходства и различия в деятельности подчиненных. 5. Интенсивность взаимодействий между группами или отдельными подчиненными.
