Управление развитием персонала

3.1. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной(отлично-5;хорошо-4;удовлетворительно-3;не-удовлетворительно-2;плохо- 1).

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Образование,стажработыивозрастработникадолжныобязательноучитыватьсяприоценкеделовыхкачеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта,а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

В состав оценочной комиссии (оценивающего лица) входят непосредственно руководитель оцениваемого сотрудника, члены комиссии(эксперты из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, психолог, интервьюер и др.),а также специалисты службы управления персоналом организации.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

3.2. Профессиональное обучение персонала:

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

— обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт

— повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков

— переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы

— поддержка способных к обучению работников

— распространение знаний и передового опыта;

— обучение молодых квалифицированных сотрудников;

— осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Ориентировочная потребность в профессиональном обучении специалистов для работы на проектируемом производстве основывается на анализе различных факторов: результатов аттестации персонала, индивидуальных планов развития, пожелания самих сотрудников, финансовых возможностей предприятия и т.д.

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению — проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях — проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Существуют консалтинговые и обучающие организации, которые непосредственно занимаются обучением персонала.

Для оценки результативности и эффективности обучения разделяют обучение на краткосрочное и долгосрочное, поскольку для разных видов обучения целесообразно использовать различные методики оценки результативности обучения.

Краткосрочное обучение: от 1 до 5 дней.

Все остальные виды обучения рассматриваются как долгосрочные.

При краткосрочной схеме обучения оценка базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемый в процессе обучения, практической ценности обучения, методик обучения, а при долгосрочной схеме обязательно оценивается эффективность или результативность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

При краткосрочном обучении оцениваются следующие критерии:

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств.

2. Эффективность, внесенных сотрудником, прошедшим обучение, предложений по усовершенствованию его (отдела/подразделения) или выполнение сотрудником специального задания.

3. Удовлетворенность руководства обучавшегося.

3.3. Планирование деловой карьеры персонала:

После завершения деятельности работников, участвовавших в реализации инвестиционного проекта, необходимо направить их на другие участки производства, возможно на другой инвестиционный проект.

Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.

Чтобы продвинуться по карьерной лестнице, необходимо выполнение некоторых условий: достижение определенного стажа работы, получение соответствующего образования, ученой степени, повышение квалификации, стажировка и т.д. Так же необходимо концентрироваться на своей основной цели, добросовестно выполнять свою работу, и делать все, чтобы был видимый результат, уметь организовывать свое время и деятельность и справляться со стрессами.

Сотрудника продвигают по служебной лестнице, когда он приобретает необходимый опыт или требуемый стаж, получает диплом о высшем образовании по необходимой специальности, когда результаты его аттестации регулярно положительные, его деятельность приводит к заметным достижениям на производстве.

Кадровая политика предполагает разработку принципов работы с персоналом не только на длительную перспективу, но и на среднесрочный и краткосрочный периоды. В связи с этим на завершающем этапе построения кадровой политики задачи, сформулированные в рамках отдельных направлений кадровой работы, распределяются для их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом. Результаты конкретизации кадровой политики представлены в виде таблицы3:

Таблица 3 – Задачи основных направлений кадровой политики в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом

Период и вид управления	Привлечение, отбор и адаптация персонала	Управление поведением персонала	Управление развитием персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определение характеристик работников, требующихся предприятию на длительную перспективу, прогнозирование возможных изменений на рынке труда, разработка программ долгосрочного сотрудничества с фармацевтическими ВУЗами, агентствами по трудоустройству, выделение специального отдела по управлению адаптацией в системе управления персоналом	как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей.	Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей.
Тактическое (среднесрочный период)	Анализ кадрового потенциала и формирование резерва кадров, внедрение современных методов отбора кандидатов на вакантные места, разработка научно обоснованной программы адаптации персонала, создание специального курса подготовки наставников	Тактическое управление – это инструмент руководителя для решения стратегических задач. Основные функции управления: постановка целей и задач, контроль, мотивирование, обучение · Три ключевых навыка тактического управления: диагностика, гибкость, партнерство	1. Определение потребности в обучении. 2. Выбор способов обучения и развития. 3. Организация обучения и развития. 4. Оценка эффективности обучения и развития. 5. Планирование обучения и развития.
Оперативное (краткосрочный период)	Составление штатного расписания, подготовка вакансий, разработка должностных инструкций, разработка процедуры отбора и найма персонала, поиск и отбор специалистов, занимающихся адаптацией, распределение их по подразделениям предприятия	1. Структура процесса адаптации. 2. Этапы и контрольные точки. 3. Участие в работе других отделов в ходе адаптации.	1. Определение потребности в обучении. 2. Выбор способов обучения и развития. 3. Организация обучения и развития. 4. Оценка эффективности обучения и развития. 5. Планирование обучения и развития.