Континуум организационных структур управления проектами

Под «вертикальным» разделением труда здесь имеется в виду фактическое разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

В зависимости от содержания проекта, его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих принципиальных типов:

· вертикальная (функционально-административная, дивизиональная),

· горизонтальная (проектно-целевая),

· матричная (смешанная).

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.

Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Они представляют одно подразделение в другом, снижая, таким образом, возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.

Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на представленной схеме.

Взаимодействие функциональной структуры с проектными структурами при помощи посредников (представителей проектов)

Функции посредника в данном случае состоят в обеспечении правильности исполнения заказов и заявок на функциональные ресурсы, посылаемых проектами в центральный офис, а также в представлении интересов своих проектов в решении различных вопросов на уровне штаб-квартиры компании. Посредник также должен своевременно информировать свой проект обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства всей компанией. Поддержание такой связи на низшем уровне позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами. Когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться для решения временных задач и на более постоянной основе. Командам могут быть делегированы достаточно широкие полномочия, но также могут быть созданы команды или комитеты чисто совещательного характера.

Команда управляет процессом на уровне, достаточно низком для того, чтобы присутствовала необходимая компетенция. Так как на высшем уровне руководства отсутствуют опыт, знания и умения, достаточные для развития продукта, используются команды для решения соответствующих вопросов.

Функциональная организационная структура с использованием команд

Схема, которую Вы здесь видите, иллюстрирует деятельность двух команд внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как они ответственны за профессионализм своих специалистов. В то же время каждая команда требует специалистов из различных областей теории и практики.

Производственные команды используются в зарубежной промышленности повсеместно. Команды самостоятельно планируют и распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочий команды численностью от 7 до 17 человек изучает все работы, выполняемые бригадой. Оплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают так же, как все остальные.

Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом. Использование матричных организационных структур эффективно для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управления несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Среди матричных организационных структур принято выделять следующие основные типы:

- Сильные матрицы

- Слабые матрицы

- Сбалансированные матрицы

Слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат сотрудников.

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы, как совокупности проектов), на достижении определенной цели. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

К проектно-целевым структурам так или иначе можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания или продвижения отдельных видов товаров или услуг, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Помимо представленных ранее «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые «смешанные» или «гибридные» структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа.