2015-03-22
836
Одной из наиболее важных проблем современной организации является проблема управления человеческими ресурсами. Личные качества людей влияют на их жизнь и жизнь окружающих, для руководителя необходимо знать какое влияние человек может оказать на организационное поведение. В большой организации индивидуальность личности растворяется в общей массе людей. Иное дело в группе (бригаде, отделе, офисе и т.п.); здесь каждый со своими способностями, недостатками, поступками как на ладони. В силу особенностей группы в ней происходят процессы, которые оказывают существенное влияние на поведение человека в организации.
Первым обратил на это внимание Э. Мейо во время своих известных экспериментов в Хоторне. Дальнейшие исследования (Р.С. Вейсман, В. Зиверт, Л.Ланг, Л, Белбин и др.) в данном направлении указывают на специфику группового поведения.
Во-первых, группа занимает в организации ключевое место. С одной стороны, она – естественная форма объединения людей; с другой – структурный элемент для построения организации.
Во-вторых, группа оказывает позитивное воздействие не только на отдельного работника, помогая ему лучше узнать самого себя, приобрести новые навыки, удовлетворить различные социальные потребности; но и на всю организацию, способствуя ее сплоченности, стабильности, появлению новых идей, совершенствованию методов принятия решений и контроля. Процессы, вследствие которых все это происходит, Э. Мейо и К. Левин назвали «групповой динамикой», а современные исследователи признают ключевую роль групповой динамики в организационном поведении.
Актуальность темы исследования заключается в том, что в настоящее время проблема активизации группового потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации.
|
|
|
15. Роль лидерства в формировании конкурентоспособности.
Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово "лидер" означает "вождь", "ведущий". Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна. Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров. Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер). Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь - вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными. Применение лидерства в управлении на примере организации Лидер как составная часть эффективного управления Эффективное управление организацией не возможно без лидера.
|
|
|
16. Высокоэффективная организация.
Что такое высокоэффективная организация. Насколько она отличается от компании традиционного типа? Сравнение традиционной организации с организацией высокой эффективности.
Таблица Сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций
| Организации традиционного типа | Высокоэффективные организации |
| Поддержка инноваций и готовность идти на риск | |
| Новые идеи игнорируются. Девиз: “Не ремонтируй, если не сломано”. | Постоянный поиск и испытание новых идей |
| Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, наказывают. | Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, побуждают предпринять новые попытки. |
| Людей, пытающихся что-то изменить, не вознаграждают. | Людей, пытающихся внести изменения, часто продвигают по службе. |
| Вопросы обучения | |
| У людей мало возможностей обретать новые навыки. | У людей много возможностей обретать новые навыки. |
| Обучение вознаграждают редко. | Обучение высоко ценят и вознаграждают. |
| Организация затрудняет обучение чему-либо, выходящему за узкие пределы должностных обязанностей | Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации. |
| Время на обучение не предусмотрено. | Для обучения регулярно выделяют время. |
| Взаимообучение считают неэффективным. | Взаимообучение является нормой. |
| Профессиональная подготовка персонала предусматривает главным образом обучение техническим навыкам. | Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические. |
| Организация труда | |
| Должностные обязанности спланированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации. | Должностные обязанности спланированы так, чтобы их выполнение требовало многих навыков, на обучение которым необходимо много времени. |
| Люди, выполняющие работу, не принимают важных решений о том, как ее выполнять. Они просто подчиняются приказам. | При принятии почти всех важных решений, связанных с тем, как выполнять работу, полагаются на самих работников. |
| Люди работают в одиночку, изолированно. | Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних видов работы на другие. |
| Люди постоянно делают одно и то же. | Люди выполняют разные виды работы. |
| Люди выполняют лишь частицу общей задачи. | Люди выполняют задачу целиком, и она предназначена для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов |
| Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют производству конечного продукта или предоставлению конечной услуги. | Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и успехом конечного продукта или конечной услуги. |
| Люди не выполняют никакой работы по обеспечению своей служебной деятельности (не занимаются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации и т.д.). | Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственной деятельности. |
| Темпы выполнения работы задает руководство. | Работники сами определяют темпы своей работы. |
| Людям указывают, какую работу им выполнять. | Люди сами решают, какую работу они хотят выполнять. |
| Людей никогда не вовлекают в решение проблем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры. | Решение проблем — важная часть работы каждого человека. |
| Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать. | Выполнение любых служебных обязанностей требует немалых размышлений. |
| Роль управления | |
| Менеджеры указывают людям, как именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им велено. | Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают своим подчиненным определить, как выполнять работу. |
| Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы. | Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы облегчать работу других людей, помогать подчиненным преуспеть. Они не отдают приказы. |
| Менеджеры заботятся только о своих отделах, сменах или функциях. | Менеджеры уделяют много внимания происходящему за пределами их подразделения. |
| Менеджеры обеспечивают соблюдение правил. | Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением установленных правил. |
| Менеджеры редко сообщают рабочим, как те работают. | Менеджеры поддерживают обратную связь с рабочими, сообщая им, как они работают. |
| Подчиненные никогда не оценивают своих управляющих. | Подчиненные часто дают оценку своим управляющим. |
| На собраниях говорят только руководители. | На собраниях руководители поощряют обсуждение рабочими путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать вопросы. Собрания проводятся так, чтобы поддерживать общение между работниками и руководством. |
| Менеджеры раздают задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами принимают решения о производственных процедурах, не привлекая рабочих к принятию таких решений. | Рабочие сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют качество и принимают решения по вопросам организации труда. |
| Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней. Существует жесткая линия прохождения команд, которую следует соблюдать. | Менеджеры поощряют свободное и открытое общение между высшим руководством и работниками. Каждый член организации может говорить с любым другим на любую тему в любое время. |
| Менеджеры считают свое личное присутствие существенно важным условием выполнения работы. | Менеджеры считают свое личное присутствие полезным, но не обязательным условием повседневной деятельности. |
| Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам. | Человеку, не обладающему отличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим. |
| Организационная структура | |
| Существует много уровней управления. | Самого низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много уровней. Структура организации в разрезе выглядит плоской. |
| Основное подразделение организации — функциональное. | Основным подразделением в организации является рабочая команда. |
| Между отделениями и (или) функциями существуют четкие границы. | Границы между отделениями или функциями размыты и непостоянны. |
| Границы между отделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера. | Проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между отделениями. Организация стремится ликвидировать внутренние границы. |
| Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, проводят редко. | Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций проводят часто. |
| Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках большой организации. | Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Они идентифицируют свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением. |
| Работа на линии (производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделена от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные типы работы поручают разным отделениям. | Линейные и штабные функции полностью интегрированы. |
| Отношения с потребителями | |
| Лишь немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания. | Каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания потребителей и способы удовлетворения их нужд. |
| Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую операцию, потребителями того, что сделали они. | Каждый человек является внутренним или внешним потребителем и постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого. |
| Никто из работающих не обладает полным знанием стандартов, используемых потребителями для определения качества конечного продукта или конечной услуги. | Все знают, какие стандарты используют потребители при определении качества конечного продукта или конечной услуги и что должна делать организация для того, чтобы ее продукты или услуги соответствовали этим стандартам. |
| Гибкость | |
| Организация медленно реагирует на изменения, происходящие в окружающей среде. | Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям. |
| Организация медленно принимает новую технологию или медленно адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач. | Организация быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новаторские методы использования существующих технологий. |
| Организация умеет производить лишь ограниченное число продуктов и услуг и медленно внедряет их в производство. | Организация в принципе может производить широкий ассортимент продуктов и оказывать множество услуг и способна быстро адаптировать существующие продукты и услуги к новым или меняющимся запросам потребителей. |
| Командная работа | |
| Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим. | Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей. |
| Различные части организации имеют разные цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция. | Различные части организации хорошо сотрудничают. У всех есть общее понимание того, чего пытается добиться организация в целом. |
| Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений. | Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как эти ценности используют для принятия решений. |
| Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли. | Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество так же высоко, как и прибыль. |
| Целеустремленность | |
| Лишь высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации. | У каждого есть чувство личной ответственности за работу организации в целом. |
| Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей. | Люди часто прилагают усилия, намного превышающие необходимый минимум. |
| Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава. | Независимо от того, присутствует начальство или нет, каждый работает с максимальной отдачей. |
| Вознаграждения | |
| Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет. | Вознаграждения, получаемые работниками, зависят от результатов их труда и (или) эффективности работы команд, в которые входят работники. |
| Людей вознаграждают по старшинству. | Людей вознаграждают за их знания и умения. |
| Уровни и методы вознаграждения управляющих и рядовых работников существенно различаются. | Менеджеров и их подчиненных вознаграждают одинаковым образом. |
| С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффективности. | Прибыли, полученные благодаря повышению эффективности, делят по справедливости между всеми работниками. |
| Людей вознаграждают на индивидуальной основе. | Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за результаты, достигнутые их командами. |
| Доступ к информации | |
| Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации. | Всем работникам предоставляется максимум информации о положении организации. |
| Управляющие и технические эксперты скрывают информацию. | Управляющие и технические эксперты свободно обмениваются информацией. |
| Информацию рассматривают как источник власти и привилегий. | Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации. |
| Доступ к информационным системам и данным находится под строгим контролем. | Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществлять электронное общение, невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и без помех обмениваться информацией. |
| Социотехнический баланс | |
| Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди. | В организации к технологиям и к людям относятся как к равноценным ресурсам. |
| При внедрении новой технологии не спрашивают мнения людей, которые будут работать. | При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании. |
| Лишь очень немногие технические эксперты понимают, как работает технология и как ее обслуживать. | Большинство работающих понимают основы технологии и достаточно квалифицированны для того, чтобы осуществлять по меньшей мере стандартное техническое обслуживание оборудования, на котором они работают. |
| Технология не соответствует запросам потребителей: ее либо слишком много, либо слишком мало. | Технология хорошо соответствует спросу. |
| Используемая технология препятствует групповой работе. | Технологию проектируют так, чтобы оказать поддержку групповой работе в пределах всей организации. |
| Используемую в организации технологию трудно менять. | Используемую технологию легко заменить. |
|
|
|
|
|
|
