Стратегии развития различных фирм

В условиях рыночной экономики, как правило, все преуспевающие корпо­рации независимо от масштабов предпринимательства придерживаются опре­деленной стратегии. Например, модель стратегии "предвидение — адапта­ция" отражает рациональный подход для предприятий, действующих в усло­виях открытой конкуренции. Она предполагает точный и стабильный стра­тегический выбор, определенные возможности для стратегического маневра, время для адаптации стратегических средств, особенно людских ресурсов. Поскольку эта модель является моделью конкурентного роста, она способ­ствует жизнедеятельности предприятий, на которые рынок не оказывает чрез­мерного влияния, в особенности мелких и средних.

Основа стратегии мелких и мельчайших фирм — постоянный поиск то появляющихся, то исчезающих потребностей и непрерывное приспособление к ним. Поэтому мелкие фирмы в отличие от всех прочих обычно не планиру­ют свою деятельность, а если и составляют планы, то лишь краткосрочные. Обычно небольшая фирма в условиях конкурентного противостояния гиган­там имеет две возможные формы поведения. Первая связана с выбором та­кой сферы деятельности, которая может быть эффективной в условиях очень небольшого размера предприятия. Например, маленькая парикмахерская может ни в чем не уступать большой за счет качества обслуживания, цен и издержек, которые зависят главным образом не от численности, а от квали­фикации, профессионального мастерства персонала. Подобная ситуация не­редко складывается в самых различных отраслях промышленности, сельско­го хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными, как показывает опыт, могут оказаться и семейная ферма, и программист-одиночка.

Вторая форма поведения мелкой компании — симбиоз с крупной корпо­рацией. Дело в том, что полное подчинение мелкого поставщика не согласу-

Стратегия развития предприятия

ется со стратегическими интересами самих гигантов. Получаемые от мелкой фирмы комплектующие детали впоследствии становятся частью товара, про­изводимого самим концерном, и мнение потребителей о продукции данной монополии зависит, среди прочего, и от качества поставляемых мелкой фир­мой деталей. Концерн, ущемляющий интересы мелкого поставщика, рискует оттолкнуть или разорить его. За небольшую экономию придется расплачи­ваться ухудшением качества собственной продукции и соответствующим снижением ее конкурентоспособности. Сознавая это, многие ведущие корпо­рации придерживаются принципа "одного поставщика" (сингл сорсинг). Ра­зумеется, его предварительно тщательно отбирают, принимая предложения, наилучшие по цене и качеству. Но однажды вступив в деловые отношения, гиганты проявляют себя по отношению к ним как верные партнеры, особен­но, если мелкой фирме удается успешно приспособиться к их запросам.

Стратегия средних фирм имеет свою специфику. По оценкам экономи­стов, роль средних фирм несколько снижается. Однако в этом классе компаний есть важное исключение — преуспевающая группа фирм, придерживающихся так называемой нишевой (патиентной) стратегии. Оставаясь небольшой по размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециа­лизированной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Смысл этой стратегии состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограничен­ным спросом продукции. Если бы рынок соответствующих товаров был зна­чительным, все преимущества оказались бы на стороне крупнейших произво­дителей. Небольшую же рыночную нишу способна заполнить товарами в мас­штабах страны, а то и всего континента даже скромная по размерам фирма. Например, средняя американская компания "Грейт лейк кемикалз" является крупнейшим в мире производителем брома. А мелкая норвежская фирма "Камева" удовлетворяет 30 % (почти одну треть) мировой потребности в греб­ных винтах для военных кораблей. Не каждая, конечно, фирма с нишевой специализацией может стать мировым лидером, но любая имеет весьма специ­фический козырь, сферу, в которой ее позиции очень сильны.

Что же заставляет их так узко ограничивать производственную програм­му? Прежде всего, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущи­ми корпорациями своей отрасли. Борьба с гигантами в хорошо налаженном производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал, так как именно в выпуске массовых товаров более эффективно крупное производ­ство. Однако, что касается специальных запросов потребителя, преимущества на стороне той фирмы, которая сосредоточила свою деятельность на их осно­вательном изучении и удовлетворении. И здесь роли меняются нередко не в пользу гигантской корпорации.

Трудно представить себе, скажем, металлургический или металлообраба­тывающий концерн, который бы активно занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. В общем обороте концерна на эти цепи приходятся лишь тысячные, если не миллионные, доли процента. Сораз­мерными доле будет и усердие гиганта.

Глава 8

Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Таким образом, создается ситуация, когда успех приходит не к объективно более сильному, а к более приспособленному к конкретной обстановке конкуренту. Компании, придерживающиеся нишевой стратегии, имеют также преимуще­ства по сравнению с другими основными соперниками в конкурентной борь­бе — мелкими неспециализированными предприятиями. Если попытаться кратко определить суть этих преимуществ, то они связаны с их повышенной устойчивостью. Сильные стороны компании-патиента связаны с доминирую­щим положением в рамках занимаемой ниши. На этом рынке они являют­ся минимонополиями: пусть их товар и очень специфичен да и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться прихо­диться к узкому кругу производителей. Ведь, кроме них, никто ничего подоб­ного не создает. Здесь равно бессилен и мелкий, и крупный конкурент. В этой щекотливой ситуации кроется основа уверенности, что покупатель обратится именно к этой и никакой другой фирме.

Проследим за типичным путем развития патентной компании. При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, он не является легким и простым.

Прежде всего, найти или создать нишу весьма трудно. Несложные изде­лия попутно производятся и фирмами общего профиля. Особые запросы от­дельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серий­ной продукции. Слишком специфические заказы, своего рода прихоти от­дельных клиентов, не создают устойчивого рынка. Вот почему формирование ниши —целое искусство. По мере того, как фирма накапливает опыт и кон­центрирует ресурсы в избранной узкой области, ниша все более надежно за­щищает ее от вторжения конкурентов. Однако параллельно может нарастать и опасность иного рода. Скажем, патенты, технология, специализированная сбытовая сеть и т.д. — имеют цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентирова­ны. Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или же сам создал. До тех пор пока эта ниша существует, он обладает массой пре­имуществ, стоит ей исчезнуть — и патиент терпит катастрофу. Например, в 50-е годы американская фирма "Скрипто" успешно специализировалась на выпуске дешевых письменных принадлежностей, автоматических каранда­шей. Но в 60-70-е годы на этом рынке произошла маленькая технологичес­кая революция. Французская фирма "Бик" выпустила свои знаменитые ша­риковые ручки, сочетающие дешевизну и удобство пользования. Для компа­нии широкого профиля это вряд ли стало бы большой проблемой, но для фирмы "Скрипто" это стало катастрофой.

Примечателен и другой пример с аналогичными последствиями — вы­пуск кварцевых часов, приведший к прекращению деятельности многих фирм, производящих механические часы. Механическая часть стала второстепен­ной, и традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее изготовле-

Стратегия развития предприятия

нии, остались не у дел. Патиенты разорялись не потому, что выпускали пло­хую продукцию (обычно она была отличного качества), и не потому, что отста­ли от достижений технического прогресса в своей области, а потому, что в изменившихся условиях их специальные знания обесценились.

Но когда избранная патиентом ниша оказывается перспективной, то перед специализированной фирмой открываются возможности роста. Увеличение размеров, однако, может порождать и свои особые проблемы. Для многих ни-шевых компаний успешный рост становится прелюдией к поглощению. Ис­следования убеждают существовании критического размера предприятия (от 200 до 500 занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие, или напротив, крупные фирмы уязвимо по отношению к захватам. Как ни странно, поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих достоин­ствах патиентная стратегия имеет "встроенный" недостаток: ограниченность ниши, то есть рынка, на который работает специализированная корпорация. Приближение к этому пределу ставит нередко фирму перед трудным выбо­ром. Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или же выйти с прежними на новые рынки. Однако это связано с крупными капиталовложе­ниями и большим риском. За пределами своей ниши фирма не имеет привыч­ных преимуществ. У средних фирм часто преобладает не страх перед поглоще­нием, а интерес к кооперации в рамках мощной транснациональной корпора­ции. Не следует забывать, что в конце концов независимость не является само­целью для предпринимателя. Многие фирмы предпочитают влиться на выгод­ных условиях в крупную корпорацию, чем сохранять самостоятельность, обре­кая себя на застой или на значительный риск со слабой надеждой на успех.

Жизнь дает немало примеров на сей счет. Взять хотя бы германскую фирму "Наттерманн", сравнительно небольшую по размерам, которая явля­лась крупнейшим в Западной Европе производителем растительных лекар­ственных средств (фитомедицина). Долгое время фирма преуспевала, но во второй половине 80-х годов наступил кризис развития. Возникла реальная угроза, что компания не сумеет воспользоваться возросшей тягой потребите­ля к натуральным продуктам. По расчетам, финансировать соответствующие программы исследований могла бы лишь фирма, имеющая оборот в пять раз больший, чем компания "Наттерманн". Менеджеры компании стали доби­ваться поглощения фирмы каким-либо фармацевтическим гигантом, но най­ти его оказалось нелегким делом. Сначала с таким проектом не хотели со­гласиться владельцы, так как увидели в предложении менеджеров "преда­тельство". Кроме того, антитрестовские органы ФРГ фактически блокирова­ли ее потенциальный союз с любым из крупных национальных производите­лей, а более мелкие компании не могли заплатить за эту фирму достаточную сумму. Лишь с трудом был найден иностранный партнер, а именно: француз­ский концерн "Рон-Пуленк".

Опыт предпринимательства убеждает, что поглощение специализирован­ной фирмы обычно не приводит к ее полному "растворению" в структуре

Глава 8

более мощной корпорации. Самое ценное, что приобрела крупная фирма — это производство, оптимально приспособленное к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ликвидировать его было бы непозволи­тельным расточительством. Поэтому бывший независимый патиент управ­ляется как дочернее общество с высокой степенью автономности. Именно это и произошло, в частности, с компанией "Наттерман" в рамках концерна "Рон-Пуленк".

Нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существование. Так, английская фирма, выпускающая спортивные автомобили "Ягуар", сначала была поглощена концерном "Бритиш Лейланд", затем вновь обрела незави­симость и со временем вошла в состав компании "Форд". В итоге хозяева менялись, а основные направления деятельности этой фирмы оставались преж­ними.

Деятельность патиентов, избежавших поглощений, может развиваться по таким типичным направлениям:

— умеренный рост в рамках ниши;

— превращение в ведущую монополию с сохранением нишевой специа­лизации;

— превращение в массового производителя с выходом за пределы ниши.

Первое направление типично для большинства патиентов. Второе — ис­пользуется лишь очень немногими компаниями. Для этого недостаточно уси­лий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств. Нужна определенная, редко встречающаяся на практике, параллельность роста самого патиента и того сегмента рынка, который он обслуживает. Если рынок растет слишком медленно, патиент навсегда остается небольшой фирмой, а ежели слишком быстро, то патиенту вряд ли удастся удержать его за собой, скорее всего туда вторгнутся более мощные конкуренты. Примером удачной нишевой специализации может служить германский электротехнический концерн "Роберт Бош". Его бурный рост в послевоенные годы практически не встретил противодействия лидеров отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электротехническое оборудование для автомоби­лей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры ниши рынка служили надежной защитой. Концерн достиг значительных размеров, когда начался бум "электронизации" автомобилей, и смог извлечь из этого макси­мальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов.

Третье направление используется лишь некоторыми патиентами в борьбе за выход за пределы ниши. Выход патиента за пределы ниши, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. Ярким приме­ром стратегии захватов в таких условиях может служить шведский концерн "Электролюкс", выпускающий пылесосы, холодильники, стиральные маши­ны, кухонные принадлежности и т. п. (так называемый "белый товар"). До середины 70-х годов рынок бытовой электротехники был сильно сегментиро­ван и фирма "Электролюкс" представляла в то время небольшого нишевого

Стратегия развития предприятия

производителя. Затем фирма провела беспрецедентную серию захватов: сна­чала поглощались сравнительно небольшие производители "белого товара" — "Мартин Артур" (Франция, 1976 г.), "Хускварна" (Швеция, 1978 г.), "Теппен" (США, 1979 г.); потом дело дошло и до ведущих компаний, таких как "Занус­си" (Италия, 1984 г.), "Байт" (США, 1986 г.), "Горн-ЭМИ" (Англия, 1987 г.). Всего было захвачено более 400 фирм, и в результате концерн "Электролюкс" стал самым крупным в мире производителем "белого товара".

Тактика концерна скорее всего была похожа на авантюру. Маленькая фирма захватывала одну компанию за другой, драконовскими методами про­водила в них санацию, с прибылью продавала ненужные подразделения по­глощенных фирм, а на вырученные деньги покупала новые компании. Риск, естественно, был огромен, решения приходилось принимать очень быстро. Например, заплатить гигантскую сумму в 750 млн долл. за американскую ком­панию "Байт" менеджеры фирмы "Электролюкс" решились после менее чем недельных раздумий!

Но, возможно, не меньшему риску фирма "Электролюкс" могла бы подвер­гнуться, если бы пассивно оставалась в своей нише. В отрасли наступила структурная перестройка, начал формироваться единый, вместо сегментиро­ванного, рынок. И если бы концерн "Электролюкс" решительно не покинул свою нишу и не выступил в роли консолидатора отрасли, эту роль перехвати­ла бы другая компания, которая в числе прочих трофеев возможно включила бы в свой список и фирму "Электролюкс".

Реальность такой возможности подтверждает история развития амери­канской пищевой промышленности в 70-80-е годы. В 1975 г. наиболее мощ­ными компаниями пищевой промышленности США являлись 6 корпораций: "Крафт", "Эсмарк", "ЛТВ", "Беатрис", "Грейхаунд" и "Дженерал Фуд". Каж­дая из них была крупным производителем определенных продуктов пита­ния. Между тем, на прежде сильно сегментированном рынке все четче стали проявляться тенденции унификации. Немногочисленные, особо удачные марки продуктов стали пользоваться большой популярностью, находя спрос по всей стране. Подобное положение явно способствовало выдвижению компании-лидера. Однако среди пищевых компаний США не нашлось ни одной, способ­ной играть эту роль. Такая нерешительность, верность нишевой стратегии в изменившихся условиях привели к тому, что самыми крупными производи­телями пищевых продуктов стали "варяги": табачные монополии "Филип Морис" и "Р.Дж. Рейнольд" (ныне Р.Дж. Набиска). К 1987 г. старая группа ведущих фирм отрасли полностью утратила занимаемые позиции. Из 6 ком­паний 4 были захвачены другими фирмами, две "покинули" отрасль. Ничего подобного не наблюдалось ни в какой другой отрасли промышленности США. Не только захват, но даже смещение старых лидеров на вторые места практи­чески отсутствовали.

Говоря о сущности рыночной стратегии монополий, следует отметить, что именно крупнейшие корпорации "наводняют" рынок массовыми стандарт­ными, качественными товарами по весьма доступным ценам для массового

Глава 8

потребителя. Своей репутацией передовые страны мира как производители товара с превосходными техническими, качественными и ценовыми характе­ристиками обязаны как раз продукции монополий. Монополии не только потенциально способны резко повышать цены, ускорять или же тормозить НТП, они располагают и наилучшими возможностями для выпуска дешевой и качественной продукции широкого потребления. Стандартность изделий упрощает контроль за качеством и облегчает автоматизацию, что в свою оче­редь обычно одновременно улучшает и удешевляет товар. Мощные финансо­вые ресурсы дают реальную возможность осуществить масштабные научные исследования, систематически и всесторонне изучать потребности рынка.

Какую из двух равно доступных, но противоположных стратегий (выпуск дорогих, сверхвысокого качества или дешевых и хороших товаров) выбирают монополии, всецело зависит от условий на рынке. В последние годы в боль­шинстве случаев крупнейшие корпорации делают выбор в пользу второй стра­тегии. Три фактора предопределяют такой выбор: конкуренция, рост рынка и НТП.

Проиллюстрируем варианты стратегического положения крупных ком­паний на рынке (см. рис. 25).

Обратив внимание на общие контуры рынка, можно заметить, что спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент уровня качества и соответственно цены товара (вокруг точки 0).

Дорогих товаров сверхвысокого качества и дешевых низкого качества сбы­вается существенно меньше. Подобная структура спроса предопределяет осо­бое положение на рынке компании — лидера. Он не просто "первый среди равных", он занимает сегмент рынка, который по размерам значительно больше сегмента любого из конкурентов. Это объясняется тем, что лидер удовлетво­ряет наиболее ходовую рыночную потребность, тогда как остальные — более редкие. Вот почему среди самых крупных фирм отрасли, как правило, нет примерного равенства сил.

Даже вторая по величине компания мала по сравнению с доминирующей фирмой. Положение вице-лидера крайне противоречиво. С одной стороны, как всякий массовый производитель, он заинтересован в увеличении серий­ности своего производства, что возможно при ориентации на пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара (на графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности, точки А к точке 0). С другой стороны, чем ближе он к точке 0, тем чаще его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли. А это, если учесть превос­ходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно. Конечно, вице-лидер в конкретной обстановке может разработать любую линию поведения, но, все равно, выигрывая в одном, он проигрывает в другом: либо рискует снижени­ем эффективности массового производства, либо усилением конкуренции с лидером.

Существенным в стратегии многонациональных корпораций в последнее время (десятилетия) является то, что они изменили свои представления о том,

Стратегия развития предприятия

Рис. 25. Варианты стратегического положения крупных компаний на рынке

где источник их преимуществ в конкурентной борьбе. Они привыкли думать, что их самый драгоценный ресурс — капитал и что первейшая задача управ­ления — вложить его как можно более продуктивным образом. Сейчас они пришли к убеждению, что самый драгоценный их ресурс — знание — и что главная задача управления обеспечивать, чтобы круг накапливаемых знаний был как можно шире и использовались эти знания как можно эффективнее.

В рыночной экономике существует численно не очень большая, однако жизненно важная для хозяйства, группа компаний так называемых возмути­телей спокойствия (на Западе их называют эксплерентами), занимающихся разработкой новейших технологий. Следует отметить одну парадоксальную особенность НТП: большую часть НИОКР проводят одни компании, а наибо­лее значительные результаты получают другие.

В самом деле, основная часть научных исследований осуществляется ве­дущими монополиями. В странах "Общего рынка", например, 2/3 всех про­мышленных исследований выполняют крупные фирмы, с числом занятых

Глава 8

свыше 5 тыс. человек. Более того, концентрация в сфере расходов на НИОКР значительно превышает показатели концентрации в других сферах экономи­ческой жизни, скажем, в производстве. Так, в фармацевтической промышлен­ности Англии 70 % производства концентрируется у 20 фирм, а 70 % расходов на НИОКР — только у 4. Швейцарский пищевой концерн "Нестле" один тра­тит на исследования больше, чем вся пищевая промышленность Франции. И тем не менее принципиальные нововведения, меняющие структуру всей про­мышленности, с какой-то фатальностью раз за разом оказываются следствием не усилий лидеров, а результатом деятельности мелких, ранее неизвестных фирм. Так, после войны лидером в производстве ЭВМ стала до того малоизве­стная фирма IBM, выпускающая перфорационные машины, а мощные компа­нии-гиганты "Дженерал электрик", "Сименс" или "Филипс" свой огромный потенциал (познания и опыт в радиотехнике) использовать не смогли.

В наше время та же история повторилась с персональными компьютера­ми и суперкомпьютерами. Неоспоримый лидер в мировом производстве вы­числительных машин, упомянутая выше американская компания IBM — недооценила значение персональных компьютеров ЭВМ и тем самым спо­собствовала появлению мощных конкурентов "Эппл" и "Компак", с которы­ми ныне вынуждена считаться. Несколько позже концерн IBM и ведущие японские электронные компании решили, что в век микро-ЭВМ суперкомпь­ютеры обречены. Вакуум заполнила американская фирма "Крей рисерч", которая в 1988 г. достигла полного господства на мировом рынке, выпустив 59 % всех действующих суперкомпьютеров.

Ответ на вопрос, как же удается заведомо слабым компаниям системати­чески обгонять неизмеримо более сильные, можно получить, сопоставляя ры­ночные стратегии и цели, которые ставят перед собой указанные фирмы. Масштабная цель и крайне трудный, рискованный путь к ее достижению — вот условия, в которых возникают фирмы-новаторы. И хорошая приспособ­ляемость именно к этим необычным условиям позволяет им часто обгонять в научно-техническом соревновании даже более мощных конкурентов. "Фир­ма-новатор" легко идет на, казалось бы, коммерчески невыгодные траты, ибо риск представляет неотъемлемую черту ее бизнеса. Крупная компания скупа на финансирование "безумных идей", ее НИОКР носят более приземленный характер. Между тем, эксплеренты чаще всего короткоживучи, поскольку даже небольшое ухудшение экономической обстановки может привести их к гибе­ли. Однако на смену одним энтузиастам приходят другие. У монополий, напротив, велик запас устойчивости и на его поддержание расходуются огром­ные ресурсы. Образно говоря, предсказуемый, текущий НТП — это вотчина крупных фирм и специализованных производителей, а рискованные проры­вы в неизвестное — это шанс эксплерентов. Основателями фирм-новаторов в большинстве случаев становятся либо ученые, либо бывшие высокопостав­ленные служащие крупных концернов.

Рассмотрим обычную судьбу компаний-новаторов. В своем развитии они, как правило, проходят несколько этапов. Первый из них внешне почти ни-

Стратегия развития предприятия

как себя не проявляет: в недрах мелких и средних фирм идет настойчивый поиск принципиально новых технологических решений. Скрытый характер этой работы делал ее практически незаметной вплоть до распространения таких организационных форм, как технологические парки и венчурный (ри­сковый) капитал. На первом этапе происходит труднейший процесс мате­риализации новых знаний. Компании несут расходы, не имея практически никаких источников доходов. Поэтому они остро нуждаются в финансово-организационной поддержке. Реакцией на эту потребность стали технологи­ческие парки. Концентрация фирм-новаторов в технологических парках впер­вые позволила оценить масштабы этого явления. В США, например, действу­ет около 150 таких парков, крупнейший из которых (знаменитая "Кремние­вая долина" — родина микропроцессоров и больших интегральных схем) объединяет около 3 тыс. мелких и средних электронных фирм, в которых работает около 200 тыс. человек.

В настоящее время процесс изобретательства носит в основном эволюци­онный характер. Поэтому намерение составить себе состояние на оригиналь­ном изобретении уже не является достаточной побудительной силой по двум причинам. Во-первых, изобрести что-то, на чем можно было бы нажить капи­тал сейчас неизмеримо сложнее, чем в прошлом веке. В те времена промыш­ленная революция стремительно открывала возможности для создания но­вых инструментов, машин, материалов, и предприимчивый изобретатель имел реальную возможность обеспечить себе материальное благополучие. Сейчас даже в таких быстроразвивающихся областях, как электроника, полупровод­никовая техника, ЭВМ, работы ведутся коллективно, и у изобретателя-одиноч­ки мало шансов на успех, если он лишен правительственной или иной солид­ной поддержки. Во-вторых, промышленная революция дошла уже до такой точки, когда то, что сулит экономическую выгоду, не всегда приносит пользу человечеству. Виной тому такие факторы, как безработица или работа, не дающая удовлетворения, загрязнение окружающей среды, шум, истощение при­родных ресурсов, гонка вооружений, разрыв между промышленно развитыми и развивающимися странами и т. д.

Нередко для большинства фирм поиск нового оканчивается неудачей. Те же, кто добивается прорыва, вступают во второй этап развития период бурно­го и на первых порах беспрепятственного подъема. Например, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская компания "Ком-пак компьютер" за семь лет смогла увеличить свой оборот почти в 30 раз и превратилась в крупнейший концерн. Такой же путь прошла и фирма "Эппл".

Постепенно у компаний-открывателей становится все больше последова­телей. Рынок новых товаров растет. Наконец, на новые возможности обраща­ют внимание ведущие монополии. Это служит переломным моментом и на­чалом третьего этапа развития.

Так, первоначально в начале 80-х годов отставший от своих мелких сопер­ников гигант IBM быстро ликвидировал разрыв и всего за два года превра­тился в лидера по производству персональных компьютеров. Его доля, еще в

Глава 8

1982 г. уступавшая сильнейшей из фирм-патиентов фирме "Эппл" (персо­нальные компьютеры) к 1984 г. в три раза превысила ее удельный вес.

Возникает, естественно, вопрос: почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связа­на с умелым использованием компанией IBM внутрифирменных стандар­тов. Ведь потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возмож­ность использовать на нем наработанный за предыдущие годы банк про­грамм совместно с машинами более высокого класса и т. д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения — фирмы IBM — над нович­ком неоспоримо. Так, стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением — и поку­патели отвернулись от других производителей.

Можно заключить, что главная особенность всех приведенных примеров такова: монополия-лидер вытесняет соперников, как только ей удается вклю­чить созданный конкурентами новый товар в давно контролируемый ею сег­мент рынка.

В сложной предпринимательской деятельности стратегический менедж­мент определяет перспективные пути развития фирмы.

Контрольные вопросы

Необходимость и целесообразность разработки стратегии развития.

Факторы, определяющие стратегический курс развития.

Стратегия и конкурентоспособность фирмы.

Изменения как форма развития организации; управление изменениями.

Главные задачи делового развития коммерческой организации.

Вариабельная модель процесса делового развития.

Факторы, способствующие и препятствующие работе по развитию орга­низации.

Возможные пути роста организации и их характеристика.

Преимущества и недостатки стратегии "приобретений".

Корпоративная миссия, ее роль и механизм формирования.

Соотношение понятий "миссия", "философия" и "политика предприятия".

Корпоративная культура как фактор стратегии развития фирмы.

Глобальное мышление и видение в бизнесе.

Использование понятия "логики отрасли" при определении стратегии развития фирмы.

Барьеры в бизнесе, влияющие на стратегический выбор.

При каких условиях работа по развитию будет иметь хорошие шансы

на успех, а при каких будет неудачной.

Главные элементы стратегии развития.

Виды стратегий и их характеристика.

Главные причины неудач реализации стратегических установок (планов).

Особенности стратегии малых, средних и крупнейших фирм, компаний.