Определение пригодности к управленческой деятельности

Глава 12

ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Определение пригодности к управленческой деятельности

В управленческой деятельности, изобилующей наличием нестандартны: ситуаций, во все полноте проявляются дарование, таланты, личность менедже­ра. Остановимся на этой стороне вопроса. Попробуем ответить, как опреде­лить пригодность менеджера к работе?

Какие качества и в каком объеме нужны вам для того, чтобы начать свой путь к высшей управленческой работе?

Заметим прежде всего, что хорошие менеджеры должны обладать нужны­ми знаниями, чтобы понимать бизнес, уметь делать его прибыльным и видеть перспективу. Профессия менеджера, требует определенных личных качеств. При этом не имеет значения, в какой степени они развиты у вас в начале карьеры. По мере продвижения вы будете приобретать новые качества и раз­вивать их. Но начиная карьеру, вы обязательно должны в какой-то мере об­ладать следующими качествами: прежде всего вы должны быть реалистом; уметь "все схватывать на лету" и увязывать вновь приобретенные знания с ранее полученными; вы должны иметь навыки руководства и организации работы коллектива; готовым самому выполнять работу и руководить ее вы­полнением; достаточно энергичным и целеустремленным для достижения своих целей.

Как обнаружить эти качества, как их развивать, применять на практике?

Вы должны быть зрелым человеком с собственным реалистическим ми­ровоззрением: не "витать в облаках", а трезво смотреть на вещи.

Как этого достичь? Следует, очевидно, постоянно оценивать свои взгляды и поступки с позиций требований практики и экономической целесообразности,

Формирование личности менеджера

обязанностей руководителя. Вы поступите правильно, если после тщательно­го обдумывания для начала ответите себе на следующие вопросы. Что вы думаете о людях вообще? Что вы конкретно думаете о себе? Что вы думаете о бизнесе? Проверьте ваши личные взгляды на труд и бизнес. Изложите их пись­менно, чтобы убедиться в том, что это ваше истинное убеждение, а не случайное мнение, которое может измениться завтра. Руководящая работа предназначена для людей, которые верят в бизнес и готовы бороться за свои убеждения. Что вы думаете о людях? Ваше отношение к людям может сказать многое о ваших возможностях как руководителя. Не отвечайте на этот вопрос слишком по­спешно, ибо вы не можете позволить себе ни малейшей ошибки.

По вашему представлению можно судить, насколько вы уважаете основ­ные права людей. Взаимное уважение между начальником и подчиненным является абсолютно необходимым условием внутриорганизационных отно­шений. Уважение вызывает ответное уважение. Если вы не уважаете своих подчиненных, они не будут, они не смогут уважать вас. Если же они не ува­жают вас, ваша власть будет носить лишь номинальный характер. Вы сами нанесете поражение своим замыслам, если будете поступать несправедливо по отношению к своим сослуживцам, имеющим лучшие способности. Вы потеряете уважение других, которое так необходимо для постоянного преус­певания. Если вы сталкиваетесь с другим управляющим, обладающим боль­шими способностями, чем у вас, — сделайте его своим союзником. Учитесь у него. Право на совершенствование предусматривает обязанность подражать, следовать примеру лучшего.

Немаловажным есть и то, что вы, в сущности, думаете о себе? Если вы уважаете права остальных, вы уважаете самого себя? Вы знаете, что вы чест­ный, порядочный человек. Но что, по вашему мнению, вы из себя представля­ете? Какой вы человек? Что вы думаете о себе, как о претенденте на более высокую управленческую работу?

Среди ученых и практиков нет единой точки зрения по поводу того, ка­ким должен быть управленец.

Наиболее распространенным является мнение об организаторе, как о че­ловеке, который жертвует своей индивидуальностью ради дела. Возможно это верно в отношении рядовых организаторов, но не верно в отношении ме­неджеров. Менеджер накладывает "печать" своей индивидуальности на весь коллектив. Подчиненная ему организация независимо от того, большая она или малая, становится отражением его личных способностей как руководи­теля, отражением его личности.

Однако самоутверждение не означает самопожертвование. Растущий ме­неджер подходит к руководству как к самоутверждению, а не как к самопо­жертвованию. Человек, жертвующий собой или своими жизненными удоб­ствами, должен бороться с самим собой, так же, как он борется со своими конкурентами на пути к достижению вершин производства. Попутно возни­кает и такой вопрос. А чем вы, собственно, готовы пожертвовать ради поста менеджера? Поставив перед собой задачу стать менеджером, продумайте сколько

Глава 12

времени вам нужно для личной жизни. Если вы желаете иметь свободное время, ставьте перед собой задачи, которые вы можете решить, учитывая свои способности, в течение 40-часовой рабочей недели.

Человек, поставивший задачу стать менеджером значительной организа­ции, должен быть готовым посвятить себя (но не жертвовать собой) претворе­нию в жизнь этой цели. Он должен построить свою жизнь так, чтобы каждый его шаг был направлен на ее достижение. Он подчиняет свои личные дела служебным, выбирает своих помощников с таким расчетом, чтобы они помо­гали ему добиваться поставленной цели.

Думаете ли вы о себе как о ходком товаре? Из всех избитых выражений управленческого жаргона, "продавать себя" — наиболее частое и в то же вре­мя неправильное выражение. У него есть свои варианты: "продавать свои идеи" и "продавать свои способности". Но как раз люди, пользующиеся по­добными терминами, отстают в умении продавать. Они не следуют советам, которые торговые эксперты дают продавцам: "Не пытайтесь продавать това­ры. Продавайте выгоды". Давно пришло время для менеджеров вместо "про­давать себя", свои идеи и свои способности, продавать выгоды, которые они могут приносить. Продавать себя? Кому вы нужны? Что делает вас лучшим менеджером, чем ваш коллега? Но вы можете предложить массу выгод. Вы можете, к примеру, продать 100 товарных единиц там, где сейчас нормальным считается продажа 50. Вы можете продать результаты работы пяти человек, производящих в два раза больше, чем три сейчас. Вы можете продать 15 % доход на капитал там, где доход в 5 % считается хорошим. Имеются тысячи выгод, подобных перечисленным, ожидающих быть предложенными высше­му руководству такими людьми, как вы.

Способность учиться и решимость продолжать учиться на работе и вне ее — качества, необходимые менеджеру. Потребность в хороших руководителях не дает возможности точно установить какие-либо определенные требования в отношении образовательного ценза. Поэтому при определении на руководя­щую должность достаточно институтского диплома или даже просто вашего желания, готовности начать с азов и учиться непрестанно.

Специальное образование не представляет проблемы: его можно получить почти везде. Но обучение общим вопросам руководства и управления — это самообразование. Вы учитесь руководить и управлять в процессе своей рабо­ты, наблюдая за тем, как это делают другие, а также читая о том, как осуще­ствляется руководство на других предприятиях. Вы должны больше знако­миться с опытом других людей и увязывать этот опыт с собственным. Сум­мируйте то, что вы знаете, чему учитесь и что делаете сами и ваша способ­ность познавать и делать будет расти.

Начинайте учиться умению управлять с повышением своей технической компетенции. Руководство бизнесом требует большего, чем простое выпол­нение работы. Вам необходимо иметь полное представление о предстоящей работе и прекрасные знания всех вспомогательных инструментов и процес­сов, содействующих облегчению и ускорению работы. Чем ниже ваша долж-

Формирование личности менеджера

ность как руководителя, тем более необходимы вам глубокие знания техни­ки работы вашего отделения или участка. В противном случае вы не сможе­те оценить даже эффективность собственной работы.

Одновременно избегайте ловушек специализации, ибо технические зна­ния могут стать фетишем и загнать вас в тупик. Будьте осторожны и избегайте однобокой специализации. Например, бухгалтер может посвятить десять лет своей жизни тому, чтобы стать лучшим бухгалтером крупного предприятия, и действительно станет им, при этом не повысив шансов на продвижение по управленческой лестнице. Только научившись видеть за цифрами людей, ком­плекс организационных согласованных мероприятий, капитальных вложе­ний и доходов, бухгалтер сможет постичь в процессе своей работы основы руководства и управления. Но эти основы окажутся для него бесполезными, если он не научится превращать их в программу действий для других, кото­рые и будут претворять ее в жизнь. Если бухгалтер способен увидеть и в своих отчетах обосновать необходимость изменения курса действий компа­нии, фирмы — такой бухгалтер уже обладает не только технической подго­товленностью, но и способностями руководителя.

Продолжая этот разговор, подчеркнем, что от компетенции до руковод­ства — один шаг. Никогда не бывает слишком поздно или слишком рано приложить на практике полученные знания. Запомним и то, что сберечь знания можно только применяя их в деле. Учебу важно начинать немедлен­но и никогда не прекращать.

В конечном итоге исключительно важно знать, насколько же хорошо вы сможете организовать работу коллектива и руководить ею?

Ответ не сложно предугадать. Достигнув высшего поста на предприятии, вы можете оценить свою способность организовывать и управлять коллек­тивной работой людей по конечным результатам деятельности вашего пред­приятия. Цифры о доходах, так же как данные об убытках, скажут вам многое о ваших способностях как руководителя. Но если вы находитесь на более низ­ком руководящем посту, то не можете по этим результатам судить о своей деятельности, так как часть заслуг за достигнутые успехи принадлежит вы­шестоящему руководству, а часть — вашим подчиненным. Возникает тогда следующий вопрос: как же вам тогда оценить свои способности в организа­ции и управлении коллективом людей?

Ответ может быть примерно таков. Вы можете оценить свои способности организатора, скажем путем анализа своих действий за последние полгода, в течение которых складывалась следующая ситуация: подсобный или основ­ной рабочий неожиданно не явился на работу; не было необходимых материа­лов или прекратилась подача сырья; имели место поломка оборудования или нехватка инструментов. Если у вас не возникало неразрешимых проблем в любой из этих ситуаций, то можно полагать, что вы обладаете отличными организаторскими способностями и умеете их применять. Никакая удачли­вость не избавила бы вас в течение этого времени от решения хотя бы одной такой проблемы, если бы вы не были способны поддерживать организован-

Глава И

ность и порядок. Но коль у вас были затруднения при разрешении вопросов в какой-либо из перечисленных ситуаций и если работа в связи с этим вре­менно прекращалась, то вам, скорее всего, необходимо обратить больше вни­мания на организаторскую сторону своей работы. Хорошая организация по­могает "вылечивать непредвиденные болезни" еще до того, как они "совьют себе гнездо" в функционирующем хозяйственном организме.

Завоевывайте себе авторитет, всецело укрепляйте его. Авторитет — это уважение, оценка руководителя со стороны подчиненных. Вам надлежит добиться его. Ваш рост как руководителя находится в большой зависимости от того, насколько большой авторитет вы сумеете приобрести и как правиль­но сможете его использовать. Большинство людей думают, что авторитет — это нечто данное сверху в силу соответствующего служебного положения. На самом же деле служебное положение дает лишь возможность завоевать авто­ритет. Его же использование во многом зависит от вас.

Жизненно важен и вопрос: как опередить своих конкурентов? Чтобы опе­редить их, необходимо упорно и долго работать над собой, посвятить всю жизнь достижению своей цели; развивать способность к напряженной работе и уме­ние превращать трудную работу в легкую; всегда иметь на готове запас энер­гии и опыта прошлой деятельности; добросовестно изучать не только свою работу, но и вышестоящих управленцев.

Теория менеджмента предлагает ряд советов, своего рода заповедей управ­ленческому персоналу, следование которым поможет избежать поражений и разочарований. Перечислим некоторые из них:

1. Будьте предельно честными, привлекая к себе соратников, пополняя ряды своих сторонников.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же как вы независимо от того, собираетесь вы или нет привлекать их на свою сторону.

4. План любых изменений в организации должен всегда базироваться на солидной концептуальной основе. Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовывать их на практике.

5. Никогда не находитесь в плену собственной риторики. Помните, что значительные изменения в организации нельзя ввести только декретами. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся в стенах организации.

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести "боевые" действия. Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все о своей организации.

8. Надо знать, помнить и ценить факторы организационной среды. Не­важно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те пере-

Формм/эованне личности менеджера

3G5

мены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, они, по всей вероятности, обречены на неудачу.

9. Избегайте "шока" будущего. Когда руководитель чересчур вовлечен в
планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей,
он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге, еще до того,
как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работни­
ки будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня
и здесь, на этом самом месте. А если взгляд их лидера устремлен только в
завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и
заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя.

10. Изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены,
кого непосредственно затрагивают, изначально вовлечены в процесс планиро­
вания. Ничто так не вынуждает людей сопротивляться новым идеям или
подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.

Главное, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, стремление к истине, преж­де всего к максимально честному, объективному и всестороннему освещению проблем организации, причем наиболее открытым и демократическим спо­собом.

Следует подчеркнуть, что карьера менеджера, его путь к вершинам успеха не всегда "усеян розами". Его может подстерегать неудача, разочарование. Наверняка не существует такого делового человека или ученого, путь которо­го наверх был бы абсолютно гладким. Поражение — не только следствие неблагоприятных обстоятельств, но и ваших собственных ошибок. Наполеон в конце своей жизни писал: "Никого, кроме меня, не следует винить в моем падении. Я сам был своим величайшим врагом, причиной моей злочастной судьбы".

Один из самых ярких представителей современного практического ме­неджмента Ли Якокка в своей автобиографической книге "Карьера менедже­ра" по этому поводу выразился следующим образом: "Неудачи образуют естественную составную часть жизни и надо тщательно выбирать способы реагирования на них. Во время тяжелого стресса и несчастья лучше всего заняться делом, направить свой гнев и энергию на что-то конструктивное".

Как бы продолжая эту мысль, Дейл Карнеги предлагает завести специаль­ное досье для своевременного поддержания самокритики: "Глупости, кото­рые я совершил", в котором следует описывать свои ошибки и причины, вы­звавшие их. Любой сбой в вашей работе — это повод для глубокого разбора его причин, так как подобная ситуация — это может быть лишь предупреж­дение о возможно более серьезном кризисе. Несвоевременно принятые вами меры, недостаток информации, непонимание реальной обстановки, отсутствие с вашей стороны должного контроля за исполнением или готовности к чрез­вычайным действиям могут создать угрозу для вашего дела. Кризис должен послужить полезным уроком для вас. После каждого кризиса обязательно

Глава

проанализируйте причины его возникновения, способы его предотвращение будущем и сделайте запись вашего анализа в досье "Для будущего".

Зададимся вопросом: а играет ли удача какую-либо роль в достижеш успеха? И вообще, существует ли она? Ответ на тот вопрос можно дать коро кий и ясный: "конечно". Но она наступает только в том случае: когда в уже захвачены сильным желанием начать новое дело; когда вы собраны восприимчивы; когда все ваше существо подготовлено к тому, чтобы неож* данно увидеть скрытое до сих пор от ваших глаз; когда, чтобы вы не делали о чем бы вы не думали во время еды и во время сна, вы неумолимо стреми тесь к одному — претворить свою идею в жизнь.

Возникает принципиально важный вопрос: как научиться, испытав не удачу, идти вперед? Многие люди не обладают достаточной уверенностью i себе, чтобы начать новое дело, но даже начав его, они не могут преодолеть препятствий, стоящих на их пути. Уверенность человека в себе вырабатыва­ется в его стремлении обращать маленькие неудачи в большие победы.

Овладеть этим умением могут помочь пять следующих правил:

Правило первое. Когда проблема кажется слишком сложной, разложите ее на более простые. Приступая к какому бы то ни было делу, скажите себе: "Давай начнем с того, что мы знаем, и будем двигаться к тому, чего не знаем". Именно так приступать к работе. Просто начинать с того, в чем вы уверены, а все остальное появляется само по себе — не всегда, правда, с первой попытки, но все же довольно часто. Это можно назвать техникой "быстрого старта" и уверенности в себе, которая является результатом того что, вы знаете, с чего начать.

Второе правило. Думайте и действуйте таким образом, как будто вы уже добились своего.

Правило третье. Когда вы встречаете на своем пути непреодолимое пре­пятствие и не можете двигаться дальше — остановитесь и подумайте. Не тратьте больше ни времени, ни сил, ни денег до тех пор, пока не взвесите все возможные варианты преодоления этого препятствия. Если обстоятельства все же окажутся против вас, признайте поражение и отступите. Попытайтесь пойти другим путем.

Правило четвертое. Анализируйте свои ошибки с предельной честностью, чтобы снова не попасть в ловушку. Анализ слабых сторон часто поможет раскрыть ваши новые возможности. Человеку свойственно считать себя и свои поступки абсолютно правильными и справедливыми. Но вам желатель­но строго и даже безжалостно проанализировать, достаточно ли честно вы их оцениваете. Потому что себя-то можно обмануть, но вряд ли вам удастся обмануть других.

Правило пятое. Стремитесь обратить каждое поражение в победу. Делай­те два шага вперед после каждого шага назад.

Таким образом, для успеха вы, во-первых, должны постоянно держать в уме свою цель, во-вторых, необходимо постоянно быть начеку. Ваши глаза, уши, мозг нужно настроить на это, в-третьих, важно знать, что неудачи —

Формирование личности менеджера

естественная и неотделимая часть любой работы. Успех сам по себе не при­ходит.

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы определить, достигнут он или еще необходимо что-то сделать для того, чтоб успех состоял­ся, следует сначала уяснить, что же такое успех. Если спросить у разных лю­дей, какие организации можно считать успешными, то скорее всего получим и различные ответы. Очевидно все согласятся с тем фактом, что организации создаются и существуют для определенных целей. Следовательно, организа­ция считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Успех — это достигнутая цель.

Существует много путей в достижении коммерческого успеха. И столько же учителей и рецептов. Но вне зависимости от того, какой путь вы выберете, каким принципам и правилам будете следовать в достижении богатства и положения, все должно начинаться прежде всего с самого себя. Ключ к успе­ху находится в плоскости поиска и удовлетворения потребностей. Важно помнить и то, что успех приходит не только к тем, кто обладает исключитель­ными способностями, но и к тем, кто упорно ищет и в конце концов находит пути к нему.

По мнению основателя и президента японской фирмы "Сони" Акио Мори-та, путь к успеху содержится в том, чтобы твердо в себе выработать самостоя­тельность, независимость, ясное представление об избранной цели. На этой основе и можно делать то, что должен делать настоящий предприниматель: принимать смелые неординарные решения, не бояться ответственности за слова, распоряжения, поступки, которые порой оказываются противостоящими тра­дициям, сложившимся социальным установкам. Никакая теория, программа или правительственная политика не может сделать предпринимательское дело успешным: это могут сделать только люди.

Добавим к этому мнению, что успех неотделим от поиска идей и стремле­ния воплотить их в жизнь.