Время руководителя

Зачастую не сложность проблем, а нехватка времени на их решение вы­ступает главной причиной неудовлетворенности результатами деятельности делового человека. Перегрузка руководителя — нередко является следстви­ем пересечения его многочисленных задач. Зачастую приходится одновре­менно решать множество вопросов. В результате могут неправильно выби­раться приоритеты, когда второстепенные дела не делегируются другим ли­цам. Поведение менеджера в связи с этим оказывается слишком зависимым от событий дня, продуктивность труда падает.

Есть одна вещь, которой каждый из нас обладает одинаково. Это — время! На вопрос "хватает ли вам времени", большинство обычно отвечает "нет". Один из экспертов по рационализации труда (А. Маккензи) опросил на про­тяжении своей консультативной деятельности тысячи менеджеров-практи­ков и пришел к таким выводам. Из 100 менеджеров только у одного есть достаточно времени; десятерым нужно на 10 % больше времени; сорока мене-

Формирование личности менеджера

джерам нужно 25 % дополнительного времени; остальным не хватает 50 % времени. Следовательно, проблема заключается не в нем, а в нас самих — в менеджере, предпринимателе, рабочем, ученом. Она состоит не в том, сколько мы имеем, а в том, что мы делаем с тем временем, которое нам отпущено, как мы используем его.

Время — это уникальный ресурс. Его нельзя накопить, как деньги или сырье. Хотим мы или не хотим, но мы должны тратить его по твердой цене — 60 секунд за минуту. Его нельзя включить или выключить, или заменить или возместить. "Время — наиболее безжалостный и негибкий элемент нашего существования". Но мы можем проанализировать, как мы тратим его. Как и с любым другим ресурсом, со временем можно обращаться либо эффективно, либо плохо. Питер Друкер отметил: "Запас времени бесконечно мал, и если вы не можете управлять им, то вам не удастся управлять ничем другим". Каждо­му из нас важно помнить, что время, которое мы тратим, принадлежит нам и нужно стать его хозяином. Мы не сможем управлять своим временем до тех пор, пока не начнем управлять собой.

Ни опыт, ни мастерство, ни способности, ни знания не могут сделать руково­дителя эффективным до тех пор, пока он не научится управлять собой. Не­смотря на то, что в большинстве книг по управлению говорится об управле­нии деятельностью своих подчиненных, единственное, в чем может быть уве­рен руководитель — это то, что он может управлять собой. И все же можем ли мы действительно быть уверены в том, что управляем собой? Можем ли полностью контролировать свою природу? Или же мы вынуждены согласить­ся с неутешительной оценкой, что человек в наше время настолько умен, что контролирует все в природе, кроме себя самого.

Великий древнегреческий философ Сократ сказал в свое время: "Познай себя". Реально оценить себя не так уж легко и просто. Чтобы больше узнать о себе, руководители не должны удовлетворяться только тем, как они сами оценивают свои сильные и слабые стороны. Им необходимо знать реальную оценку себя окружающими людьми и сравнить ее со своей собственной. На сей счет существует много способов, правил, тестов. Непосредственно занима­ются этим вопросом психологи.

Важной составной частью самопознания являются устоявшиеся, нередко и отрицательные, привычки. Управление собой требует знания своих определен­ных привычек, традиций, мотивов поведения, а для этого человеку необходимо: или избавиться, или приобрести, или же изменить привычки. Привычки — это маховое колесо развития. Поэтому очень важно заставить нашу нервную си­стему стать нашим союзником, а не врагом. Нужно сделать автоматическими и привычными как можно больше полезных действий и защитить себя от про­движения по неверным направлениям. Чем больше обычных повседневных дел сможем мы делать автоматически, не тратя на них лишних усилий, тем больше сил нашего интеллекта освободится для выполнения важных дел.

Нет более несчастного человека, чем тот, который ничего не может делать по привычке. Со временем он может стать нерешительным, ему требуется

374 Глава 12

самое серьезное обдумывание любого пустякового решения, для чего ему по­требуется выкурить сигарету, или выпить еще одну чашку кофе, помыслить, когда следует лечь спать, или же встать и т. д. Половина жизни у такого человека обычно уходит на принятие таких решений и на сомнения по поводу проблем, которые должны были бы настолько укорениться в его сознании, как если бы их не существовало вовсе.

Приобрести новые, полезные привычки может помочь изучение и строгое соблюдение следующих правил.

Придерживаться новой практики настолько упорно, насколько возможно. Приучите себя к повторяющимся делам. Если можно, публично заявите о тех изменениях, которых желательно достичь. Короче, помогайте выполнению своего решения любым способом, каким только возможно.

Никогда не делайте для себя исключений до тех пор, пока новая привыч­ка надежно не укоренится. Перерыв в культивировании ее выступает как тормоз в машине. Вам потребуется гораздо больше усилий на восстановле­ние контроля, чем на поддержание его с самого начала. Одна ошибка может уничтожить энергию всех последующих попыток. Не помешает и осторож­ность. Не следует браться сразу за слишком трудную задачу, ибо это может погубить новую привычку еще в зародыше.

Не помешает хвататься за первую же возможность действовать по своему решению. Решения передают новые установки мозгу не в тот момент, когда они принимаются, а тогда, когда они действуют как мотор. Для того, чтобы запомнить имя, фамилию, их надо повторять, употреблять. Если бы человек осознавал, насколько он состоит из привычек, то уделял бы больше внимания их формированию. Люди сами создают свои судьбы, добрые и злые, и остано­вить этот процесс нельзя.

Наличие тех или иных привычек оказывает влияние на использование времени. В той или иной мере и форме проблема рационального использова­ния времени стоит перед каждым или почти перед каждым. Учиться эффек­тивно использовать время следует начинать с понимания того, куда оно у нас уходит. Без полного представления о нашей ежедневной работе нет никаких оснований для внесения изменений. Начав изучать использование своего вре­мени, вероятно, можно прийти к некоторым из следующих выводов или оце­нок: я позволяю себе тратить свое время на других; растрачиваю время на мелочи; позволяю отнимать у себя время эмоциям; я не умею достаточно хоро­шо планировать и, как следствие, создаю себе работу, требующую дополнитель­ных затрат времени; я делаю то, что могли бы выполнить другие; не добиваюсь целей в поставленные мною сроки. Как говорится, "то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы", и те же факторы, которые снижают эффек­тивность в использовании времени, подрывают нашу общую эффективность.

Наблюдать за затратами своего времени и оценивать, действительно ли эти затраты соответствуют вашим нуждам, можно с помощью таких вопро­сов: что я испытываю, когда делаю это? как я использую свои способности? каков результат моих временных затрат? испытываю ли я напряжение в дан-

Формирование личности менеджера

ный момент? действительно ли я полон энергии и сил? как и почему я решил потратить время именно на это? Обратите внимание — эти вопросы служат лишь для получения информации, а не для вынесения суждений. Если вы не удовлетворены собой, ваши суждения могут затруднить процесс обучения и внесения изменений. Куда более полезно просто посмотреть на то, как вы тратите время, и собрать эти наблюдения. Это мало-помалу повлияет на вашу самооценку, и перемены произойдут сами собой.

У многих руководителей возникают проблемы с распределением време­ни. Однако те, кто умеет им эффективно распоряжаться, становятся крайне скрупулезными, "вкладывая" свое время, они постоянно задают себе следую­щие вопросы: надо ли делать это? хочу ли я это делать? какими могут быть потенциальные результаты? как это сделать проще всего? могу ли япривлечь себе в помощь дополнительные ресурсы? не могу ли я делать что-либо еще?

Идея, содержащаяся в термине "вклад времени", крайне полезна. Относи­тесь к своему времени так же, как удачливый вкладчик капитала обращается со своими акциями. Проблемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь вклады всюду и поэтому выбирает определенные капитальные вложения. Он так распределяет свои инвестиции, чтобы общий эффект был наибольшим. Аналогично и менеджер располагает ограниченным количе­ством времени и должен, вкладывая его, максимизировать свои результаты. Достижению успехов в этом деле способствует четкое и постоянное планиро­вание своей работы.

Выгодность планирования ежедневной работы ярко иллюстрирует такой случай. Президент американской сталелитейной компании г. Бетлхема (Чарльз Шваб) обратился к консультанту (Ли) с личной просьбой: "Научите меня успевать делать как можно больше дел в то время, которым я располагаю и я вам заплачу за это любой гонорар, какой вы только потребуете". Протянув листок бумаги консультант сказал: "Напишите наиболее важные дела, кото­рые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Ког­да вы придете утром, сразу же начните с дела номер один и не откладывайте его до тех пор, пока не закончите. После этого перепроверьте порядок важно­сти и приступите к делу номер два. Если какое-либо дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если вы уверены в том, что оно является наиболее важным. Если вы не закончите все дела, пользуясь этим советом, возможно вы не сможете закончить их и при помощи любого другого метода. Но при отсутствии какой-либо системы вообще вы, вероятно, даже не сможете решить, какое дело является наиболее важным. Создавайте эту привычку каждый рабочий день. Когда она начнет работать на вас, пере­дайте ее своим сослуживцам. Применяйте это правило столько, сколько хо­тите. Затем вышлите мне чек на сумму, которую, как вы считаете, стоит мой совет".

Через несколько недель президент (Шваб) выслал консультанту (Ли) чек на двадцать пять тыс. долл. и записку, в которой сообщал, что преподанный ему урок был самым выгодным из всех, которые он когда-либо получал.

Глава

Благодаря этому совету в течение пяти лет сталелитейная корпорация горо^ Бетлхема превратилась в крупнейшее независимое производство в мире.

По сути дела планирование — это то, с чего должен начинать руководи тель. Это рациональное определение того, куда вы хотите идти и как вь собираетесь достичь этого. До тех пор, пока вы этого не сделаете, вы не може те быть уверены в том, что ваши усилия предприняты в правильном направ­лении. Римский политический деятель, философ и писатель, воспитатель Нерона Л. Сенека советовал: "Когда человек не знает, в какую гавань он держит путь, ни один ветер не будет дуть в нужном направлении".

Несмотря на всю выгодность планирования своей работы, к сожалению, мы не всегда составляем планы на будущее. По-видимому, человеческая при­рода сопротивляется планированию даже на день вперед. Мы подсознатель­но чувствуем, что определение заранее направления действий ограничивает нашу свободу. А большинство из нас очень ценит эту свободу и сопротивляет­ся всяческим ограничениям. Многие руководители по своей натуре — лиде­ры. Они принимают решения интуитивно, без предварительного серьезного обдумывания. И все-таки для большинства руководителей по мере того, как работы становится все больше и она усложняется, планирование оказывается необходимым не только для того, чтобы отчетливо представлять себе, чего они хотят, но и предусмотреть разные варианты выполнения работы.

Барьеры, которые встают на пути к планированию, многочисленны. Со­средотачиваясь на ежедневных делах, мы отбрасываем планирование на по­следнее место. "Тушение ежедневных пожаров", образно говоря, берет верх над составлением плана на завтрашний день. Как ни парадоксально, но борь­ба с огнем мешает защите от огня. Неопределенность по поводу будущего также мешает планированию. Уинстон Черчиль выразил эту мысль так: "Труд­но увидеть впереди больше, чем ты можешь увидеть".

Руководители часто сопротивляются планированию из-за нежелания по­святить этому время и мысли, а также выработать для этого особые процедуры и принять на себя определенные обязательства. Срочность сиюминутных дел обычно берет верх. Чем больше дел сваливается на руководителя, чем более пугающей выглядит кипа бумаг на его столе — тем менее руководитель будет склонен к тому, чтобы выкроить время для планирования. И все же в длитель­ной перспективе — это его единственная надежда. Руководители, которые со­противляются планированию, потому что у них нет времени, не в состоянии заглянуть вперед и предвидеть огромную экономию времени и улучшение ра­боты, к которым приводит это планирование. Бывший президент компании "Дюпон", Клифорд Гринволт, замечал по этому поводу, что высококвалифици­рованными работниками можно считать тех, которые сначала составляют план, а затем следуют ему спокойно, не загоняя себя безумным темпом. Планирова­ние своего времени облегчает выполнение работы, потому что каждая минута, потраченная на планирование, сберегает три-четыре минуты в работе. Вло­жить время для того, чтобы сберечь его — это не самая легкая мысль, в которой можно убедить человека. Фундаментальное четырехтомное исследование "Про-

Формирование личности менеджера

фессиональная наука управления в "Дженерал моторз" называет планирова­ние главной обязанностью профессионального руководителя, а определение це­лей — первым действием в самом планировании".

Заметим также, что планирование ежедневной деятельности руководите­ля, предпринимателя нельзя, да и вряд ли возможно, подменить активностью. Правда, миф об активности нашел приют в сознании многих управленцев. Посмотрим на этот миф с близкого расстояния.

Когда вы ставите задачу и цели перед компанией в целом или перед от­дельным человеком, очень важно не преувеличивать значение активности, а найти именно те области, где эту активность можно лучше проявить. Как рождается миф об активности? Принято считать, что активный руководитель автоматически становится и продуктивным. На самом деле активный руко­водитель, решающий неверную задачу, никогда не будет продуктивным. Ког­да долговременные цели поставлены нечетко, то человек легко заменяет их немногими более краткосрочными, а нередко, и просто ложными, такими, на­пример, как активность.

Сама по себе активность не так уж и плоха, если она используется в нуж­ных делах и в должное время. Но активность как самоцель — вещь бесполез­ная. Например, если вы будете все свои усилия тратить на сокращение расхо­дов на единицу продукции и доведете это до логического конца, то эти расхо­ды могут оказаться в результате нулевыми и производство продукции про­сто-напросто остановится. "Активный" руководитель, предпочитающий ме­тод результатам, пренебрегающий долгосрочными целями, в конце концов может стать абсолютно непродуктивным и ему придется начинать любое дело сначала. Для того, чтобы избежать этого, следует помнить, что, если нет времени сделать что-то должным образом, то вряд ли оно появится, чтобы вообще это сделать. Истинный руководитель всегда умеет взяться именно за ту работу, которую прежде всего нужно сделать, и выполнит ее наилучшим образом.

Перечислим расточителей времени, связанных с выполнением основных функций руководителя.

При планировании: отсутствие целей, порядка выполнения дел по их важ­ности или плана работы на день; меняющийся порядок выполнения дел; невыполнение задач до конца; борьба с "пожаром", управление в условиях кризиса; отсутствие сроков выполнения той или иной работы, излишнее фан­тазирование, романтизм, "маниловщина"; попытка в одно и то же время брать на себя слишком много дел, нереалистическая оценка времени.

При выполнении функции "организация": отсутствие навыков организо­вать себя, "заваленный" стол; дублирование работы, уже выполняемой кем-то; неумение разграничивать ответственность и власть; слишком много на­чальников.

При работе с кадрами: необученный, несоответствующий работе персо­нал; недостаток штата или, наоборот, раздутый штат; подчиненные остаются со своими проблемами, как говорят, "сам с собою".

Глав

При выполнении функции управления: стремление все делать само; занятие рутинными делами; неумение заинтересовывать каким-то дел других; неспособность к координации усилий и работе в коллективе; к< фликты, не поддающиеся управлению; неумение приспособиться к измен! шимся условиям производственной жизни.

При выполнении функции контроля: телефонные звонки, посетител неполная информация; отсутствие установок и распоряжений сверху и отч тов о реальных достижениях; сверхконтроль; ошибки, неэффективная раб та; неумение распознавать неудачно выполненную работу; неспособность п ворить "нет".

Потери времени при общении: заседания; мало общения, или, наоборо: слишком много общения, неразборчивое общение; неумение слушать; обще ние, не относящееся к делу.

Потери времени при выполнении функции "принятие решений": поспеш ные решения; нерешительность, откладывание решений; стремление собрат! все факты прежде, чем принять решение; принятие решения непосредствен­но на заседании.

Но недостаточно только выявлять "расточителей времени". Мало что дает просто понимание, что ваше поведение является отклонением от необходи­мой нормы. Более важно установить причины такого отклонения. Немногим поможет руководителю, перегруженному работой или "зарывшемуся" в дета­лях, знание того, что во всем этом он виноват сам. Если он не поймет "пато-логичности" самого процесса, приведшего его к нынешним трудностям, и не научится распознавать его симптомы на ранней стадии, то вскоре может сно­ва оказаться в точно такой же трудной ситуации. Следует попытаться найти пути к решению проблемы потери времени, начиная с выяснения их причин.

Для руководителей, рационально использующих время, характерны такие общие черты.

1. Руководители бережно относятся к своему времени, осознавая, что это бесценный ресурс, требующий разумного обращения с ним. Прежде чем при­нять решение о выделении времени на какую-либо конкретную деятельность, оценивают ее с точки зрения полезности. Та, которая не обещает весомых результатов, обычно сразу же отвергается.

2. Сознательное и целеустремленное использование времени для решения не одной, а нескольких задач сразу. Например, послеобеденная беседа может пригодиться для апробирования ваших взглядов или же, чтобы поучиться чему-либо у сотрудников, коллег. Каждый момент времени может использо­ваться для выполнения нескольких задач, для чего нужно четче представить себе те возможности, которыми располагаете.

3. Управленцы совершенствуют умение делегировать свои полномочия. Перераспределение полномочий представляет собой процесс передачи задач от одного действующего лица к другому. С передачей своей ответственности за выполнение задач и полномочий по их решению высвобождается время на более первоочередную, неотложную деятельность.

Формирование личности менеджера

4. Планирование использования времени, составление расписания действий.

5. Подход к решению проблем основан на оценке его эффективности.
При возникновении трудностей и в моменты, когда необходимо найти решение,
руководитель, эффективно использующий время, выберет такой метод, который
способствует эффективному решению проблемы.

Нет необходимости доказывать, насколько важна хорошо продуманная организация рабочего дня для делового человека. Вопрос лишь в том, как ее достичь. Вот некоторые советы по этому поводу:

— уточните, и четко сформулируйте поставленную задачу;

— составьте детальный план с выделением главных действий по выпол­нению поставленной задачи;

— определите персональную ответственность работников за выполнение каждой задачи;

— распределите задачи в зависимости от квалификации и способностей работников;

— осуществляйте контроль узких мест и возможных сбоев.

Эти проверенные методы необходимо систематически использовать для достижения успеха. Еще несколько советов:

— отведите для каждого дела соответствующее время, работайте стабиль­но, без срывов и пиковых нагрузок;

— не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня: завтра у вас появятся другие дела, и вы не выполните намеченного;

— цените не только свое, но и чужое рабочее время: вырабатывайте при­вычку уважать время, помните, что, как установлено психологами, человек, имеющий хорошие внутренние часы, отличается, как правило, высоким ин­теллектом;

— не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллектива;

— вечером составьте детальный план того, что необходимо сделать завтра, чтобы утром можно было сразу приступить к работе;

— избегайте длинных телефонных разговоров, ведите разговоры лишь на деловом уровне;

— помните, что всегда есть возможность значительно увеличить свое про­дуктивное время, более полно его использовать: время поездок, ожиданий можно использовать для просмотра записок, чтения и т. п., в конце дня мож­но выполнить техническую работу, которая не требует высокой интеллекту­альной активности;

— не делайте того, что может сделать ваш подчиненный или секретарь, не тратьте время напрасно, цените себя как профессионала.

Рациональное использование рабочего времени в системе менеджмента позволяет высвободить его часть и для такой важной деятельности управлен­ца, предпринимателя, как ведение деловых переговоров, обеспечивающих боль­шую гибкость и гармоничность в работе.

Глава 12