Принципы и этапы процесса принятия решения

Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным ана­лизом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уве­ренностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую пробле­му. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение про­блем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтерна­тивы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия аль­тернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтерна­тивы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "ре­шительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляю­щих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решитель­ность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и претворить его в жизнь. А принятие решения — это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя несконча­емым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат че­тыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным резуль­татам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать каче­ственные решения на всех уровнях организации.

Глава

Первый принцип — это принцип организационного соответствия. Форм организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлена связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за и: выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответ ственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на мене джеров ответственность за результаты их решений, можно подготовить луч­шие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающиеся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функ­ционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нуж­ны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остать­ся неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы от­ветить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, опре­деляющих оптимальные направления действий организации. По своей приро­де перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтер­натив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требует­ся предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений — это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого про­цесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "люби­мых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному

Подготовка и принятие управленческого решения

варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному вы­бору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управлен­ческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий (рис. 39).

Рис. 39. Составные элементы процесса принятия управленческих решений

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о са­мом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выпол­нению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежа­щие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место дан­ного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возни­кает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотре­ния разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критери­ями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого

Глава 13

выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учиты­вать, делая выбор?" Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия реше­ния постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность кото­рых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предложения, требования.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по прин­ципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуж­дении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при срав­нении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотре­нии других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выра­ботки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. Иногда все вари­анты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимуществен­ным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы пер­воначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем орга­низовать выполнение всей этой работы на стороне" или: "Мы можем нанять временных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернати­вы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить сте­пень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на инфор­мацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит аль­тернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основопо­лагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критерия-

Подготовка и принятие управленческого решения

ми, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые бес­прерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случиться и дру­гой недуг — аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор ин­формации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения — это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положе­ния, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями яв­ляется попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия ре­шений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обыч­но целью решений. При этом существует необходимость в измерении степе­ни, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации за­трат на перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шка­ле (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что к сожалению, нельзя вы­разить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказать­ся затруднительным. Вообще этот путь может создавать сложную проблему измерения полезности. В тех случаях, когда последствия различных альтер­натив непосредственно сравнить нельзя, можно произвести взвешивание от­дельных последствий. Однако, если последствия возможно выразить в денеж­ной форме, то вполне реально построение "платежной матрицы".

Расчет от потерь в форме платежной матрицы. Предположим, магазин может купить товар по цене 10 грн и продать его по 15 грн за ед. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 ед., другими словами возможны 6 рыноч­ных ситуаций. С другой стороны, поскольку владелец магазина может ку­пить от 0 до 5 ед. товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если предположить, что любой не проданный на конец сезона остаток можно про­дать по 5 грн за ед., то какой курс действий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 ед., а продаст 3 ед., то покупка обойдется ему в (4 • 10) = 40 грн, а от продажи он получит (3 • 15 + 5) = 50 грн. Тогда его суммарная прибыль будет равна (50 — 40) = 10 грн.

Глава

Рассуждая подобным образом, можно построить следующую платежну матрицу.

Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было вычислен] ями вероятности спроса, покупаемое им количество товара будет определяй ся исключительно его позицией.

Пессимист, рассчитывающий на минимальную прибыль или максимал! ный проигрыш, выберет тот курс действий, который дает ему максимум и минимальных прибылей, он воспользуется так называемым критерием мак симина. Минимальная прибыль, или максимальный проигрыш, для каждой курса действий равна:

Ситуация (объем спроса)	Курс действий (закупаемое количество товара, грн	•)
			-б	-10	-15	-20	-25
					-5	-10	-15
							-5

Курс	Наихудший результат
	-5
	-10
	-15
	-20
	-25

Указанные результаты представляют собой оценки для каждого курса дей­ствий со стороны пессимиста. Он выберет "лучшую долю из худших", иными словами максимум минимальных прибылей (равный 0 грн при покупке 0 ед. товара). Если владелец магазина — оптимист, то он, вероятно, будет стремить­ся к максимуму из максимальных прибылей. Это критерий минимакса. Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:

Курс	Наилучший результат

Лучший результат, то есть максимум максимальной прибыли, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимум прибыли Р = 25 грн.

Подготовка и принятие управленческого решения

Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пес­симистом, может выбрать курс действий, претендующий лишь на минимум из максимальных прибылей. Им окажется курс действий, заключающийся в по­купке 0 ед. и дающий Р = О грн. Это критерий минимакса.

Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае пред­полагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда ситуация повторяется, можно подсчитать объективные вероят­ности на основании относительной частоты, с которой в предыдущий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В про­тивном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероятно­стей, когда руководитель полагается на собственное мнение. Исчисление субъективной вероятности во многом сходно с нормированием. Предполо­жим, что владелец магазина так подсчитал вероятность:

Спрос	Вероятность
0 12 3 45	0,02 0,10 0,20 0,400,20 0,08
Итого	1,00

Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах курсов действий и произведение их складывается. В нашем примере ожидаемая прибыль для четвертого курса действий соста­вит:

Сальдо платежей для	Вероятность	Расчет
курса действий 4
		(12)
-20	0,02	-0,4
-10	0,10	-1,0
	0,20	0,0
	0,40	4,0
	0,20	4,0
	0,08	1,6
Ожидаемая прибыль		8,2

Рассмотрим прибыль, рассчитанную для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран.

414 Глава 13

Курс действия	Ожидаемая прибыль, грн
	4,8
	8,6
	10,4
	8,2
	4,0

Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 грн за ед., а продавать по 15 грн за ед., то прибыль будет равна:

Закуплено	Прибыль, грн

Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с ука­занными вероятностями, то прибыль составит:

(0,02 • 0) + (0,1 • 5) + (0,2 • 10) + (0,4 • 15) + (0,2 ■ 20) + + (0,08 • 25) - 14,5 грн.

Так как из-за отсутствия достаточной информации максимальная при­быль равна 10,4 грн, то наличие достоверной информации увеличивает при­быль на (14,5 — 10,4) = 4,1 грн. Отсюда следует, что на получение достаточ­ной информации стоит тратить до 4,1 грн.

Если относительно субъективной вероятности какого-либо курса есть се­рьезные сомнения, то можно воспользоваться другими оценками вероятности, чтобы изменить влияние вероятности на платежную матрицу, а следователь­но, и на возможное решение. Чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности, оценки вероятностей изменяются. На определение степени удовлетворительности будут оказывать влияние за­траты, трудность выявления альтернатив и срочность решения, а также склон­ность организации к риску.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (поку­патели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" Нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым

Подготовка и принятие управленческого решения 415

можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать аль­тернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рас­смотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклоне­ниями в случае реализации других альтернатив.

Вот некоторые случаи риска. Если, например, строительство здания не будет завершено вовремя, то придется задержать открытие парикмахерской. Или другой пример. Если в студгородке спрос летом упадет, то может сокра­титься товарная выручка. Эти виды риска характеризуют некоторые ти­пичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательс­ком деле.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует от­метить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнивать. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встреча­ются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор типа "да/нет", "или/или". Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличают­ся высокой степенью неопределенности. Крайний характер альтернатив за­ставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает не­естественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничени­ями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие ре­шения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций

416 Глава 13

возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие.

1. Пвреадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на ре­шение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организаци­ях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное ре­шение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давле­нием дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фир­мах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьез­ный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и пере­страховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и реша­ющим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуа­ции, в которых менеджер, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет со­бой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинар­ной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особен­но тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответству­ют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и уста­новление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Кри­терии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристи­ки, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каж­дую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое предусматривает некоторое но­вовведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтерна­тивы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны

Подготовка и принятие управленческого решения

выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или до­стижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационно­го процесса.

В тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному реше­нию. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев — это состав­ление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив со­здают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтерна­тива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторя­ется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптималь­ные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требу­ются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изло­женным выше основным принципам организации инновационной деятель­ности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компо­нентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдель­ности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комби­нированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оп­тимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг — это сравнение каждой из оптимальных идей на пред­мет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбина­циями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбина­ции-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая бы преврати­лась в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синерги-ческой альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эф-

27 — 5-1823

Глава 13

фект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в от­дельности.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтер­натив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Приведем пример использования метода оптимизации критериев. Ска­жем, крупный заказ некоего клиента потребовал разработки новой програм­мы обучения мастеров для вновь открываемого завода. Цель решения — раз­работать программу подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт в ближайшие полгода.

Критерии конструирования: время обучения — 4 месяца; время обучения — 20 дней; расходы на обучение — 1 тыс. грн на одного мастера; добиться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода; новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте и т. д. Те­перь каждый критерий берется так, как если бы он был единственным фак­тором выбора, и ставится следующий вопрос: "Как может выглядеть идея, максимально отвечающая данному критерию?"

Некоторые из возможных ответов приведены в табл. 25.

Таблица 25. Данные для определения оптимальных критериев

Выработка критериев для конструирования

Разработка оптимальных критериев (идей)

Время обучения — 2 мес. Время обучения — 10 дней Расходы на обучение — 1 тыс. грн на одного мастера Добиваться качества руковод­ства в среднем звене на уровне действующего завода Новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте

Обучение вообще не нужно, использовать мастеров Для сокращения времени теоретических занятий использовать методы программированного обучения Повысить отдачу обучения, совместив его с прак­тической деятельностью Попытаться получить госсубсидию на обучение Во время обучения использовать бракованные детали с целью экономии средств, использовать в качестве преподавателей собственные кадры Перевести несколько работающих мастеров на новый завод Организовать месячную стажировку новых масте­ров на старом заводе Перевести инструкторов на должности мастеров на 6 месяцев

Подготовка и принятие управленческого решения

Варианты решений в колонке "идеи" представляют собой выработанные предложения, на основе каждого из критериев в отдельности. Выдвинутые предложения не сразу подвергаются оценке или обсуждению. Следующий шаг состоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в единую конструкцию, которая вбирает преимущества каждой из них.

В нашем примере несколько идей оказались реально неосуществимыми и их необходимо отбросить. В частности, программированное обучение отверга­ется на том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же идеи были проанализированы на предмет взаимной совместимости и под­держки. В результате появилась возможность создать такой вариант реше­ния, который включал бы многие из выдвинутых идей в согласованную про­грамму обучения мастеров. В нашем примере окончательное решение состо­ит из последовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатного инструктора на должность линейного мастера на новом заводе с конкретным заданием организовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров с дей­ствующего завода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровня руководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и будут подго­тавливать недостающих новых мастеров на средства, полученные от государ­ственной программы профессионального обучения.

Можно сделать вывод, что метод оптимизации критериев помогает мене­джерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

Таким образом, при использовании причинно-следственного анализа при принятии управленческих решений особое внимание следует обратить на такие положения.

Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "след­ствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подме­ниваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-след­ственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от след­ствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогаю­щее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при исполь­зовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему — означает уже начать ее решение.

Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного ре­шения, являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется при­нять решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от цен­трализовано управляемой экономики к смешанной данная тенденция приоб­ретает черты закономерности.

₂₇*

420 Глава 13

Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка в Украине является коммерческий риск и проблема управления им.! Здесь заслуживает внимание в первую очередь несколько моментов. Во-пер­вых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателей эко­номить средства и ресурсы, вынуждая фирмы сверхтщательно анализировать вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предприниматель­ства должен приниматься лишь после тщательных расчетов и анализа.

Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его природы. А именно, оно есть результат неквалифицированного руководства и высокой степени неопределенности или же оно есть результат тщательной аналити­ческой выработки управленческого решения, в процессе чего устраняется неопределенность.

Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструиро­вать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

В обобщенном виде процесс разработки и принятия решений осуществля­ется в такой последовательности.

1. Диагностика проблемы — формулировка и обоснование проблемы.

Проблема — сложный теоретический и практический вопрос, требующий решения, а затем изучения и исследования. Она отражает или потенциаль­ную возможность повышения эффективности труда, или различие между суще­ствующим и желаемым состоянием системы, между существующим и жела­емым ее выходом. Состояние и выход системы характеризуются с помощью показателей. Это, как правило, отражается в названии проблемы. Например, если говорят о проблемах производительности труда и текучести кадров, то имеется в виду необходимость изменения показателей производительности труда и текучести кадров.

Процесс принятия решений начинается с получения информации о внут­ренней и внешней среде. Определяется достоверность и полнота информа­ции. Менеджер постоянно находится в информационной среде и получает данные для многих решений в пределах управляющей системы. Поэтому необходимо осуществить фильтрацию данных относительно каждого процес­са принятия решений или их класса. Конкретное управленческое решение принимается на основе анализа специально отобранной информации.

Структуризация и анализ информации, совокупность объективных и субъ­ективных факторов дает возможность менеджеру определить важность пробле­мы и обосновать необходимость ее решения. После выявления проблемы глав­ная задача менеджера состоит в том, чтобы четко ее сформулировать. От фор­мулировки проблемы зависят важные элементы управленческого решения — определение цели и задач.

Определения цели или комплекса целей, которые должны быть достигну­ты при решении поставленной проблемы, дает возможность конкретизиро-

Подготовка и принятие управленческого решения

вать набор задач, решение которых обеспечивает достижение определенной цели.

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений. Огра­
ничения корректирующих действий служат возможности принятия реше­
ний. К некоторым общим ограничениям относятся: недостаточное количе­
ство работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; потребность
в технологии, которая еще не разработана или очень дорогая; невозможность
закупить ресурсы по доступным ценам и т. п.

В процессе обоснования решения, как правило, разделяют на решения, ко­торые можно формализовать, то есть критерий эффективности которых мо­жет быть выражен количественно; и неформализованные, т. е. такие, которые подлежат логическому анализу. Обоснование формализованных решений осу­ществляется с использованием экономико-математических методов и вычис­лительной техники. Примером может быть критерий максимума прибыли при выборе варианта производственной программы предприятия. Это дает возможность моделировать процесс принятия решений.

материальных, энергетических, финансовых и других ресурсов. В соот­ветствии с этим выбираются и критерии оценки решений.

В роли критериев принятия решений могут быть избраны различные по­казатели, например, наименьшие затраты, максимизация объема производ­ства, максимальное использование оснащения, ценность решения с социаль­ной точки зрения и прочее, в зависимости от цели решения проблемы.

В случае, если решения принимаются по одному критерию, мы имеем дело с простыми решениями. Решения, принимаемые по нескольким крите­риям, называются сложными.

3. Формулировка и выбор возможных вариантов решения. Формулируя
альтернативы решений, менеджер всегда сталкивается с неопределенностью.
Поэтому естественным продолжением структуризации данных, в особенно­
сти при формировании многих выходов, является прогнозирование — воз­
можность осуществления каждого варианта его реализации.

Менеджер определяет те или иные качественные признаки (ограничения) нежелательных вариантов — социальные ограничения, моральные мотивы и др. Последовательное наслоение все новых и новых подобных ограничений может значительно сузить количество возможных (реальных) вариантов. Таким об­разом, проблема нахождения наилучшего решения словно распадается на две части. Первая часть проблемы состоит в том, как из множества возможных вариантов отобрать рациональные, а вторая — в том, как из относительно не­большого количества рациональных вариантов выбрать наилучший.

При отборе вариантов используют главным образом эвристические мето­ды, основанные на логике.

4. Выбор наилучшего варианта решения. Для выбора наилучшего вари­
анта решения каждый их имеющихся вариантов тщательно изучается и срав­
нивается с принятым для данной проблемы критерием или критериями.

Глава 13

Путем сравнения вариантов решения выбирается наиболее целесообразный для конкретных условий вариант, который обеспечивает наиболее эффектив-! ное достижение поставленной цели. Фактически, это и есть принятие реше- I ния, касающегося сформулированной проблемы.

13.5. Анализ плана управленческой работы и его роль в деятельности менеджера

Выбор курса действий и принятие решений, устраняя одну проблему, не исключает появление другой. Теперь менеджер озабочен не только тем, ка­кой избрать путь, но и тем, как его реализовать в жизни. Соответственно вни­мание переключается с событий настоящего на события будущего. Эффек­тивное планирование управленческой работы является средством, которое позволяет перенести накопленный опыт менеджера в будущее и тем самым повысить действенность плана предстоящих действий. Однако максимальной отдачи опыта менеджера можно ожидать в тех случаях, когда удастся избе­жать проблем благодаря его использованию для успешной реализации плана. Ведь менеджер должен упреждать события, а не только реагировать на них. Для этого он может воспользоваться методом анализа плана и/или обзора ситуации.

Анализ плана управленческой работы имеет две основные цели. Во-первых, выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос: "Что может пойти не так при осуществлении данного плана?", и на этой основе предусмотреть дей­ствия по уменьшению вероятности наступления нежелательных последствий соответствующих проблем. Во-вторых, выявить потенциальные благоприят­ные возможности, ответив на вопрос: "В каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении данного плана?" и соответственно предусмотреть действия по повышению вероятности и усилению воздействия благоприятных возможностей на всю ситуацию.

Непосредственно анализ плана управленческой деятельности можно пред­ставить в виде модели состоящей из следующих этапов.

Первый этап включает краткое изложение плана. Описать план жела­тельно хотя бы в одном-двух предложениях. При этом следует обязательно включить в описание желательные конечные результаты.

Второй этап предполагает перечисление и рассмотрение разделов плана и выявление критических моментов. Когда решение принято, может возник­нуть вопрос: "А как его осуществить?". Планом может быть и предваритель­ный перечень мероприятий, и сложный, многофункциональный сетевой гра­фик. Но и простые, и сложные планы сходны в одном отношении. Они пред­ставляют собой действия, которые надо осуществить для достижения кон­кретного конечного результата.

Всякий план должен содержать по крайней мере следующие элементы:

Подготовка и принятие управленческого решения

1. Конкретный перечень действий в хронологическом порядке — "Что должно произойти?".

2. Распределение ответственности — "Кто должен это сделать?".

3. Контрольный срок — "Когда должно быть сделано?".

Менеджер рассматривает план и отбирает те его разделы, которые требу­ют повышенного внимания. Это может быть мотивировано рядом факторов: предысторией возникновения проблем в данной области, серьезностью по­следствий возможных отклонений, опасением перед неизвестным, потенци­альным эффектом от возможных улучшений в этой области. Рассматривая и оценивая первоначальный вариант плана, менеджеры могут отбирать для анализа два или три раздела плана.

На третьем этапе выявляются потенциальные проблемы и возможности.

На этой стадии менеджеру необходимо опираться на свой опыт для того, чтобы повысить вероятность достижения желаемых результатов. Здесь важ­но выявить те потенциальные следствия, которые могут произойти. След­ствия могут быть трех типов: хуже ожидаемого (негативное отклонение); лучше ожидаемого (позитивное отклонение); то, что ожидалось (норма или стандарт).

Для осуществления рассматриваемого шага надо поставить два основных вопроса. Вопрос первый. Какие отклонения возможны по этому разделу пла­на? (Что случалось в прошлом? Какие проблемы можно предвидеть?). Ответ на данный вопрос всегда формулируется в терминах следствий, а не причин. Это позволяет выявить риск или возможные негативные результаты. Вопрос второй. Какие выгоды можно получить, если дела в критических условиях пойдут лучше ожидаемого? (Какие приятные сюрпризы случались в прошлом? Если задача будет выполнена досрочно, на что можно использовать дополни­тельное время?). Этот вопрос предусматривает выявление благоприятных возможностей, которые зачастую упускаются только потому, что менеджеры не готовы воспользоваться ими. "Если бы я только знал?" — говорят они в таких случаях.

На четвертом этапе определяются наиболее вероятные причины основ­ных потенциальных проблем и возможностей. Цель данного этапа: зало­жить основу для упреждающих действий, основываясь на теории опережаю­щего управления. Если менеджеру удается выделить некоторые из вероят­ных причин потенциальных следствий, то будет легче предусмотреть дей­ствия по контролю над этими следствиями.

Вероятная причина устанавливается на основе опыта менеджера, напри­мер, посредством такого суждения: "Если рост сверхурочных работ создавал проблемы в прошлом, то не исключено, что это повторится снова". Важное значение имеет и привлечение опыта других людей. Бывает, что можно уви­деть потенциальные причины, только будучи сторонним наблюдателем. По­этому люди со стороны часто привносят ту объективность, которая помогает расширить перечень возможных причин. При выполнении четвертого шага нужно брать каждую выявленную потенциальную проблему и возможность и

Глава 13

задаваться вопросом: "Что могло вызвать это следствие?" Затем составить список причин для последующего использования при разработке необходи­мых мероприятий.

Пятый этап используется для выработки предупредительных, или со­действующих, мероприятий. На данном шаге менеджеры должны при помо­щи соответствующих решений обеспечить упреждающие действия в отноше­нии нежелательных потенциальных следствий. Здесь возможны действия двух типов: направленные на причины и на следствия. Если установленная причина может привести к определенному следствию, то нужно подумать над тем, какое воздействие следует оказать на эту причину и нужно ли оно вооб­ще. Если следствие носит неблагоприятный характер (потенциальная про­блема), то действие должно быть направлено на уменьшение вероятности воз­никновения данной причины. Называется оно "предупредительным меро­приятием". Если же, напротив, потенциально событие благоприятное, то же­лательно увеличить вероятность появления этого следствия. Предпринимае­мое в таком случае действие называется "содействующим мероприятием". Предупредительные и содействующие мероприятия включаются в первона­чальный план управленческой работы в качестве его составных частей.

На шестом этапе вырабатываются подстраховывающие мероприятия. С помощью предупредительных действий обычно пытаются повлиять на умень­шение вероятности возникновения проблем. Однако она может возникнуть, и нельзя гарантировать полное ее отсутствие, в связи с чем опытные менедже­ры стремятся разработать упреждающие "подстраховывающие мероприятия" для нейтрализации или минимизации последствий потенциальных проблем на тот случай, если эти проблемы все-таки возникнут. Разработка подобных мероприятий является ответом на вопрос: "Если эта проблема возникнет, что я буду предпринимать?" Но и в случае позитивных отклонений и благопри­ятных возможностей подстраховывающие мероприятия также не излишни. Благоприятными возможностями всегда надо воспользоваться. Многие воз­можности упускаются потому, что человек оказывается не в состоянии ис­пользовать ситуацию.

Цель прохождения седьмого этапа определить (предусмотреть) условия, в случае возникновения которых будут вводиться в действие подстраховываю­щие мероприятия. В плане управленческой работы должен быть предусмот­рен механизм, посредством которого менеджер может вводить в действие подстраховывающие мероприятия. При его отсутствии всякая подстраховка может оказаться неэффективной, или благоприятная возможность будет упу­щена, или нарушения зайдут слишком далеко. Каждое запланированное под­страховывающее действие должно быть снабжено сигналом тревоги. Напри­мер, в случае срыва поставки основного сырья к установленной дате возника­ет необходимость перемещения рабочих на другие участки производства.

Предлагаемая процедура анализа плана представляет собой попытку воз­действовать на ход событий, перенося прошлый опыт менеджера на будущее. Если менеджер игнорирует угрозу появления потенциальных проблем или

Подготовка и принятие управленческого решения

оказывается не в состоянии предвидеть благоприятные возможности, то его действия будут не столь эффективны, как можно ожидать. Ключ к успеху находится в способности сосредоточиться на одной-двух критических сферах, выявить связанные с ними потери, упущения или возможности, а также их вероятные причины и разработать соответствующие действия по успешной реализации плана.