Примерные схемы составления служебных инструкций

2. Служебные обязанности и/или ответственность. Основные конкрет­ные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или границы полномочий). Границы, в которых исполни­тель может действовать при выполнении своих обязанностей: точная степень власти или полномочий должностного лица.

Организационные структуры управления

4. Взаимосвязи. Взаимоотношения, жизненно важные для выполнения
работы руководителя. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в
пределах фирмы, на одном уровне с данным должностным лицом, с вышесто­
ящими руководителями и подчиненными.

5. Другие разделы (стандарты исполнителя).

Вариант Б

1. Название должности — перед кем ответственен, дата утверждения.

2. Перечень основных обязанностей — под названием "Ответственен за "...".

3. Специальные обязанности — задачи, стоящие несколько в стороне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания.

4. Ограничения — полный перечень тех вопросов, непосредственно отно­сящихся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения кото­рых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Подчиненные — список непосредственных подчиненных.

6. Функциональные контакты — деловое сотрудничество с другими ру­ководителями или со штабными службами для координации деятельности в общих областях.

7. Комитеты — перечисление всех комитетов, в которых руководитель (менеджер) должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или без права голоса.

Большое число современных инструкций критикуют за то, что они не­адекватны действительности. В немногих из них уделяют внимание целям должности, еще реже — тому, как должно оцениваться выполнение работы. Недостаточно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому мно­гие положения инструкций не позволяют однозначно определить, какие пол­номочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Возникает попутно вопрос: если руководи­тель должен "одобрить" решение или утвердить его, если политика фирмы определяет цели, пути и средства принятия решения, а решение должно быть согласовано с некоторыми должностными лицами, то какие же именно пол­номочия по принятию решений переданы подчиненному? В какой-то мере помогает ответить на него такая примерная схема ответственности.

Должность Руководитель отдела маркетинга

Кому подчиняется Зам. директора по общим вопросам

Ответственность в данном примере разнообразна и охватывает: общее руководство и координацию отделов рекламы и сбыта; доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы; разъ­яснение политики совета директоров руководству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна; объяснение действий подчиненных, которые не

Глава 14

должны выходить за рамки политики, утвержденной советом директоров; периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рекламы с целью минимизирования издержек; представление на одобрение совета ди­ректоров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, ко­торые диктуются результатами исследований или изменениями условий сбы­та; представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности сбыта и рекламы; подготовка бюджетов за­трат на сбыт и рекламу, переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу, выпол­нение обязанностей члена совета директоров.

Непосредственное подчинение выглядит в таком ракурсе: менеджер по сбыту, менеджер по рекламе и менеджер по исследованию сбыта.

Главная цель делегирования полномочий и ответственности — сделать возможной децентрализацию управления организацией. С этой точки зрения децентрализацию можно рассматривать как систематическое делегирование полномочий подразделениям организации, а централизацию — как тенден­цию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приближенными к реальной действительности концепциями. Реальная жизнь, конечно же, богаче, она нередко преподносит предпринимателю, менеджеру более сложные, чем в концепциях управления, ситуации, требующие опера­тивного разрешения. Инструкциями их нельзя предвидеть.

Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему человеку или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Имеются различия между де­централизацией и созданием отделений. Хотя создание отделений способ­ствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга. Однако отделению не может быть предоставлена полная автономия. Например, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб ей как единому целому. Центральный аппарат, как минимум, должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утверждать организационную структуру отделения; контро­лировать наличие денежных средств, патенты и его финансовую деятельность.

Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для отечественных предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с проводимой программой прива­тизации и акционирования. Высокий уровень концентрации производства приводит к "неповоротливости", косности и бюрократизации управления. И наоборот, разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательс­ких структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рын­ка, запросам покупателей. Положительные моменты мелкого и среднего пред­принимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно вовлекать их в свою работу. Важным направлением совершенствования организационно­го строения предприятия является (когда это возможно) выделение подраз-

Организационные структуры управления

делений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хо­зяйствования и т. п. Самостоятельность предполагает сохранение роли цент­рального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организма.

К недостаткам централизации управления относятся снижение гибкости, рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, удлинение сроков принятия решений. Поэтому многие фир­мы используют различные варианты децентрализации.

Так, центральный отдел снабжения фирмы для обеспечения гибкости снаб­жения фабрикам и заводам делегирует определенные права, которыми они могут пользоваться. Например, они уполномочены делать небольшие заказы с указанием конкретной суммы; срочные заказы в чрезвычайных условиях (слу­чае угрозы остановки производства); заявки на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании; заказы на подписные издания и книги; заказы на личные приобретения работников и т. д. Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с централь­ным отделом снабжения. Если фирма состоит из ряда независимых произ­водств, то возможна максимальная децентрализация. Фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизо­ванную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продукту или географическому признаку.

Второй вариант децентрализации — "централизованная координация и децентрализованное руководство". При таком варианте каждое отделение есть хозрасчетным элементом оргструктуры, но центральные штабные служ­бы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей полити­ки компании. В целом здесь преобладает элемент централизации.

В то же время в фирме-конгломерате, где взаимозависимость между отде­лениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделе­ния полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснова­ны и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квар­тире фирмы основные проекты капитальных вложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты. Когда фирма разделена на зве­нья, действующие независимо, необходимо добиться слаженной работы ее под­разделений. Достижение координации предполагает установление формаль­ных связей между подразделениями и их сотрудниками. Отношения внутри организации аналогичны типу организационной структуры. Так, подчинен­ность работников формирует линейную связь, или отношения между руково­дителем и подчиненным. Линейным отношениям уделяется особое внима­ние потому, что они способствуют установлению системы функциональных связей в организации, подчиненность каждого исполнителя, ответственность за координацию работы всех подчиненных (рис. 56).

Например, X может представлять бухгалтерскую функцию. В момент со­здания организации X мог составлять свои указания, отдавать их А на согла-

31 —5-1823

Глава 14

Рис. 56. Пример организационной структуры

сование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформирова­лись окончательно, А смог делегировать X полномочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с замыслами А, или непра­вильны в каком-то другом отношении, он может опротестовать решения X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегу­лировать возможный конфликт между двумя подчиненными. Подчиненному нет необходимости прямо отвечать за выполнение инструкций перед теми, кто их издает.

Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достиже­ния лучшей координации. Например, X может быть главой финансовой службы, а У — специалистом по финансовым операциям в отделе, руководимым В; X может быть уполномочен определять методы выполнения Y своей работы. X и В будут затем совместно оценивать работу У, давать ему задания и ре­шать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация может быть весьма деликатной, поскольку она зависит от того, есть ли согласие между X и В. В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулировать спор.

Характерно, что между специалистом, уполномоченным выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации и представителями отдельных структурных единиц возникают функциональные отношения. Например, на­чальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с началь­ником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспече­ния работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с за­ведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п.

Организационные структуры управления

Высшее руководство может удерживать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передавать часть этих полномочий другим руководите­лям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного предприятия. Так, X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам дея­тельности, которые подчинены управляющему В. Возможны примерно такие варианты действий в управленческой структуре: а) X может получить неко­торую власть над У с тем, чтобы облегчить координацию функций, выполняе­мых X и Y в масштабах компании; б) X может получить полномочия на про­верку работы отделов В, С, D и давать рекомендации А по вопросам, связан­ным с координацией отделов В, С, D; в) В может не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находится в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от централизации снабжения; г) X может просто обеспечивать А и В информацией, например, исследовательскими дан­ными по рынку сбыта.

Во всех этих случаях говорят, что X имеет функциональные отношения с В.

Особый вид отношений (отношений управленческого аппарата) возникает в ситуации представления чьих-либо прав и полномочий. В данном случае должностные обязанности состоят в предоставлении рекомендаций и сове­тов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями, как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия начальника управления, заменяя его на какой-то период времени.

При этом численность личных помощников может отражать способность руководителя делегировать полномочия. Однако, если такие помощники спе­циализируются на отдельных сферах предпринимательства, например по сбы­ту» другой — по финансам и т. д., то полномочия руководителей соответствую­щих подразделений могут быть подорваны. Существует также немалая опас­ность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положением, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет официального, формального права и таким образом неофициально приобретает дополнительные власть и влияние.

Функционирование организации обязательно предполагает существова­ние латеральных отношений двух типов. Скажем, вполне реальны коллеги­альные отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчи­ненными одному начальнику, и параллельные отношения, вызванные необхо­димостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (ра­ботниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работа­ющими в разных отделах и подразделениях.

Описанные отношения, как правило, могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся пример­но на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контак­ты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель про­изводства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе,

31*

Глава 14

чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных раз­ногласиях урегулирование общих проблем для двух отделов путем назначе­ния специального координатора было бы пустой тратой времени и средств, поэтому для решения этих проблем и устанавливаются (существуют) нефор­мальные отношения (связи). Это горизонтальные отношения, часто поощряю­щиеся с целью сведения к минимуму бюрократической волокиты.

В менеджменте различают отделы, которые создают и реализуют продук­цию, и те, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разгра­ничить эти две группы подразделений используются термины "линейный" и "штабной", хотя предпочтительнее термины, "оперативный" и "специализи­рованный", так как линейные отношения существуют и в каждом специали­зированном отделе.

В фирме нередко возникает конфликт между штабным и оперативным пер­соналом, особенно когда специалист, скажем Y, подчинен не руководителю под­разделения, в котором он работает В, а главному специалисту в штаб-квартире X. Подчинение специалиста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограничить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабе фирмы. Одно из возмож­ных решений — применение концепции двойного подчинения. Она более рабо­тоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование управления и др.