Динамизм организационной структуры предприятия

Развитие и совершенствование организационной структуры предприятия с позиций управленческой деятельности предполагает осуществление опре­деленных изменений, обеспечивающих движение к новой ее модели. При этом не следует забывать, что любая организация может изменять свою струк­туру без угрозы своему существованию лишь убедившись в том, что внешняя среда уже приобрела некоторую новую конфигурацию, что требует в свою очередь от организации другой структуры.

В хозяйственной практике менеджеры всегда ищут оргструктуры, кото­рые могут обеспечить решение чаще всего двух задач. Первая — создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продук­ции и услуг потребителю при одновременном повышении уровня эффектив­ности работы. Вторая — обеспечить разработку, освоение и поставку на ры­нок новых видов изделий. Создавая такие структуры, руководители компа­нии должны преодолеть некоторые препятствия: функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей; не­приемлемые масштабы; чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.

Совершенствование существующей структуры нередко требует перестройки системы организации труда всех категорий работников. Сегодня проблема

Организационные структуры управления

повышения эффективности организации не может быть успешно решена толь­ко на уровне рабочих мест. Необходимо обращать внимание и на потребите­лей, и на рынки, концентрировать усилия на создании производственно-сбы­товой структуры, которая могла бы наилучшим образом удовлетворять тре­бования рынка. Базовым структурным элементом такого предприятия долж­на стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка.

Следует подчеркнуть, что каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными про­фессиями и навыками. Он имеет возможность участвовать в процессе произ­водства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных системах, он получает шанс полнее реализовать свои способности. Так как каждая автономная производственная ячейка мо­жет сама быстро и оперативно решать возникающие производственные про­блемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, пять таких авто­номных центров, чем пять традиционных цехов или отделов.

Подобный принцип организации работ становится более эффективным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материа­лов, отгрузки и транспортировки готовых изделий. Члены такой команды (бригады) получают возможность нести полную ответственность за свой уча­сток работы, включая контроль за качеством, подготовку персонала и т. д.

Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также созда­ются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора требуемых услуг.

Преимущества крупных предприятий не всегда перекрывают их же недо­статки. Компании, которые поняли преимущества децентрализации, раз­укрупнили свои большие подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников. Общее количе­ство работников в той или иной компании здесь не имеет значения. Незави­симо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15—20 чел., работа­ющих в подразделениях общей численностью не более 500 чел. Все эти под­разделения могут объединяться различными способами: как отделение, фи­лиал, отдельный завод или территориальное отделение. Затем все подразде­ления увязываются в единое целое одной задачей — ориентированной на потребителя. Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров по­могают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры.

Третьим барьером к эффективной оргструктуре является чрезмерное ко­личество работников штабных подразделений и уровней управления. Оказы­вается, что фирмы, где показатель роста объема продаж и прибылей ниже

Глава 14

среднего уровня, имеют в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.

Опыт показывает, что обилие канцелярских работников неизбежно по­рождает множество бюрократической работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно также, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производствен­ных операций, чрезмерное количество управленческих и канцелярских ра­ботников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система затрудняет поиск и исправление собственных ошибок.

Как здесь не вспомнить пословицу которая гласит: "Если понизить уро­вень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

Некоторые компании идут по пути уменьшения числа административно-управленческих работников и уровней управления. По оценкам американс­ких ученых в первой половине 80-х годов XX в. около 35 % управленческих постов было ликвидировано, а такие компании как "Форд" и "Крайслер" со­кратили примерно 40 % штабных должностей. Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры ком­пании в целом, поскольку наряду с сокращением численности управленцев необходимо пересмотреть и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управленческо­го аппарата требует тщательной предварительной проработки. Конечно же, эта проблема не может быть решена чисто механически, т. е. без реорганиза­ции структуры компании в целом.

При создании новых оргструктур управления или совершенствования су­ществующих, наибольший интерес представляют следующие процессы и эле­менты.

Интеграция — используется в том случае, когда разработка новшеств "интегрируется" в существующую систему управления фирмой. Условием осуществления является нововведение большого стратегического значения, тесно связанное с основным производством.

Нововведения — осуществляются под непосредственным контролем выс­шего руководства и в тесной связи с действующей системой управления про­изводственной, технологической, конструкторской и другими подразделения­ми и службами. Так, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности создается тогда, когда нововведе­ние имеет большое стратегическое значение и только частично связано с ос­новным производством. Отдел образуется под реализацию предприниматель­ского проекта в рамках наиболее соответствующего ему структурного под­разделения. Новые специализированные функциональные звенья создаются тогда, когда нововведения имеют большую стратегическую значимость, но слабо

Организационные структуры управления

связаны с основным производством. Административный контроль со сторо­ны руководства призван обеспечить своевременное выполнение поставлен­ных стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). Эти звенья получают статус производственных единиц фирмы, если они достигнут успеха. Это, в частности, относится к созданию так назы­ваемых "венчурных" фирм.

Отделения новых рискованных инициатив создаются, когда нововведения имеют неопределенную стратегическую значимость и связаны с основным производством. Они создаются в рамках производственных отделений для разработки "побочных" нововведений. Руководство корпорации сохраняет опре­деленную степень прямого административного контроля над разработкой но­вовведения до того, пока не будет более четко определено его стратегическое значение. Но одновременно с привязкой к административной системе управ­ления по вертикали, новые венчуры полностью выводятся за рамки суще­ствующей структуры управления по горизонтали, т. е. практически не имеют формальных связей с действующими производственными подразделениями, что обеспечивает автономию таких подразделений. Руководитель такого под­разделения пользуется достаточно большой свободой в организации работы.

Такие отделения (венчуры) представляют собой своеобразные "инкубато­ры", в которых вызревают стратегически перспективные, инновационные идеи. Срок деятельности этих подразделений весьма продолжительный, как свиде­тельствует опыт высокоразвитых стран Запада, в среднем от 8 до 12 лет. Эффек­тивность деятельности отделений во многом зависит от работы менеджеров, контролирующих разработку соответствующих проектов. В их задачу входит планирование среднесрочных стратегий в новых для фирмы областях хозяй­ственной деятельности, а также координация работы над смежными новатор­скими идеями в различных ее подразделениях.

Отметим также, что важную роль играют и группы технологических экс­пертов, создающиеся для выполнения функций своеобразного банка техни­ческих идей. В руках "венчурной" фирмы сосредотачивается информация как о применении новых технологий в различных подразделениях компании, так и о потребностях и возможностях их использования в других производ­ствах. По отношению к производственным отделам группы играют вспомо­гательную роль как распространители новейших технологий.

Независимые хозяйственные единицы создаются, когда нововведение имеет неопределенное стратегическое значение и совершенно не связано с основ­ным производством. Эти производства автономны. Контроль за их деятель­ностью со стороны фирмы осуществляется посредством представительства в советах директоров, высших менеджеров материнской корпорации. В дея­тельности "венчурных" фирм трудно переоценить значение использования новаторских микроидей. В данном случае новатор предлагает к разработке продукт, рассчитанный на узкую рыночную "нишу", который из-за скромных размеров выпуска невыгоден для производства крупной компании. Корпора­ция оказывает поддержку авторам таких микроидей. Формы помощи могут

Глава 14

быть самыми различными: выделение на льготных условиях финансовых средств; заключение контрактов; аренда помещения и оборудования; инфор­мационное обеспечение и др.

В остальных случаях работа по контракту проводится в рамках внутри­фирменного механизма. Если же новшество не может быть использовано ком­панией, но в принципе может принести его автору коммерческий успех, то материнская компания помогает новатору организовать так называемый спин-оф (фирму-отпрыск).

Помогая новаторам в создании собственной фирмы, крупная компания преследует вполне прагматические цели. Коммерчески успешное новшество разрабатывается в среднем от 3 до 7 лет, и фирма в течение этого периода нуждается в постоянной подпитке денежными средствами (ресурсами), кото­рые легче всего получить от фирмы-матери, контролирующей таким образом дочернюю фирму-отпрыск.

"Отклонившиеся" фирмы зачастую выступают в качестве "разведчиков" потенциально выгодных рынков, продуктов, технологий. Помощь новаторам в такой форме поддерживает в организации предпринимательский климат, показывает персоналу, что практически любая инновационная идея может быть реализована.

Выделим следующие принципы создания эффективной организационной структуры:

— структурные единицы лучше ориентировать на товары, рынок или по­требителя, а не на выполнение функций;

— базой любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не только функции и отделы фирмы;

— необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управле­ния, но широкую зону контроля;

— каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы, своих дарований и талантов.

При создании новых элементов оргструктур управления или совершенство­вания существующих наибольшее значение имеют интеграция, нововведения, новые рисковые инициативы, независимые хозяйственные единицы и др.

Контрольные вопросы

Соотношение организационной структуры предприятия и оргструкту­ры управления.

Важнейшие характеристики организационной структуры. Критерии оценки рациональности оргструктуры. Формальная организация.

Процесс формирования оргструктуры управления и его этапы. Чем определяется качество оргструктуры любого типа? Классификация различных типов структур управления.

Организационные структуры управления

Наиболее распространенные подходы к построению организации. Организационно-целевое управление. Формирование структуры подразделений организации. Принципы построения оргструктур предприятия.

Факторы, влияющие на принятие решения о создании структурного под­разделения в организации.

Принцип группировки работ в процессе структуризации организации.

Конфликт факторов, определяющих группировки.

Формальная и неформальная структуры.

Принципы делегирования полномочий и ответственности.

Как расширить полномочия?

Схема составления служебных инструкций.

Централизация и децентрализация управления.

Система внутриорганизационных отношений.

Необходимость постоянного совершенствования рыночной оргструктуры.

Барьеры на пути к эффективной оргструктуре.

Создание новых звеньев оргструктуры в процессе ее совершенствования.

Принципы создания эффективных оргструктур.