Содержание организационно-производственной системы

Особенностью содержания организационно-производственной системы является то, что прежде всего ее элементами выступают люди и машины. Кроме того, обнаруживается, что большинство подобных систем преобразует одно множество ресурсов-входов (материалы, деньги) в другое, более ценное множество ресурсов-выходов (товары, услуги). Поэтому такая система обыч­но содержит четыре класса элементов: люди, машины, материалы и деньги.

Для изучения эффективности использования персонала фирмы можно применить три основных подхода. Прежде всего можно улучшить началь­ный отбор рабочих, либо путем повышения квалификации уже имеющихся работников обучением, либо использовав оба эти способа. Уже давно призна­но, что организация может развиваться только при условии совершенствова­ния квалификации кадров. Именно личность, ее потенциальные способности и таланты являются невидимыми ценностями, не фигурирующими в балан­сах фирмы, но в конечном счете определяющими показатели ее деятельно­сти. Кроме того, значительное время и средства в настоящее время выделя­ются на осуществление отбора кадров, появляются специальные фирмы, кон­сультирующие именно в этой области.

Набрав персонал, можно улучшить показатели работы фирмы, повысив эффективность деятельности. При таком подходе пересматриваются произ­водственные процессы (операции), которые должны выполняться, и предпри­нимаются попытки к улучшению трудовых показателей работников на этих операциях. Такой подход уместен при анализе производственной деятельно­сти, которая обычно включается в сферу организации производства.

Третий подход к улучшению показателей деятельности персонала пред­полагает изменение среды, в которой протекает эта деятельность: улучшение трудовых показателей за счет изменения физических условий труда, психо-

32 — 5-1823

Глава 15

логического и социального климата, в которых протекает работа. Поведение человека поддается косвенному регулированию путем изменения системы стимулирования и порядка служебного подчинения, взаимоотношений меж­ду руководителями и рабочими, а также предоставляемыми работающим воз­можностями для отдыха и дополнительными льготами.

Второй важной составляющей частью предприятия являются машины. Вопросы разработки конструкции, изготовления и обслуживания отдельных машин, объединения всех машин в единый технологический комплекс, кон­струирования, изготовления и обслуживания отдельных машин, предназна­ченных для выполнения различных технологических операций и процессов, являются областью деятельности классических технических дисциплин — механики, химии, строительной техники, электротехники и т. д. Традицион­ный подход всех этих дисциплин заключается в попытке синтезировать оп­тимальный технологический комплекс путем объединения индивидуально сконструированных машин, каждая из которых считается наилучшей с точ­ки зрения функций, для выполнения которых она создана. Подобный подход может привести к серьезным ошибкам, поэтому мы рассмотрим некоторые из них. Практикой установлено, что многие виды оборудования оказываются малоэффективными из-за того, что при их конструировании создатели исхо­дили из необоснованных или нереальных требований к оператору. Учет осо­бенностей человека при конструировании машин и оборудования является предметом исследования инженерной психологии.

Специалисты по инженерной психологии ближе к психологам, интересу­ющимся техникой, чем к инженерам, проявляющим интерес к психологии. Ввиду этого они не берут на себя полную ответственность за разработку кон­струкции оборудования, а работают совместно с конструкторами. В результа­те такого взаимодействия больше внимания уделяется психо-физиологичес-ким факторам оператора, что способствует более эффективному соединению вещественного и личного факторов.

Важнейшую роль в организационно-производственной системе играет по­ступление денежных средств. Получение информации, необходимой для поддержания денежного оборота, является задачей бухгалтерского учета, а оценка качества поступлений, как правило, входит в функции ревизора. В последние годы специалисты по бухгалтерскому учету начинают интересо­ваться не только вопросами получения информации, но и каким образом используется эта информация. Экономисты-производственники все чаще об­ращаются к методам математического анализа, а следовательно, в их подходе с технической точки зрения есть много общего с подходом системотехников и операционистов.

Люди как элемент системы должны быть способны реагировать на дей­ствия друг друга и на поведение окружающей среды, используя данные не­посредственного наблюдения, либо информацию, получаемую от тех, кто ведет такое наблюдение. Следовательно, именно коммуникации объединяют части системы и обеспечивают ее контакт с окружающей средой.

Организационно-производственные системы и их информационное обеспечение 499

Кибернетики утверждают, что в конечном счете любую систему (в том числе состоящую из людей) контролирует та часть системы, которая обладает наибольшей гибкостью и вариабельностью — наибольшим количеством сте­пеней свободы. Поэтому не случайно в условиях рынка выживают и преуспе­вают относительно более гибкие фирмы, действующие по модели развития "изменения — адаптация". Каждый хозяйствующий субъект — весьма слож­ная организационная система, обладающая пространственно-временным во­площением, полная внутренней жизни и разнообразных контактов с внешним миром. Каждому хозяйственному субъекту свойственны свои задачи, свои приемы и методы. Хозяйствующий субъект — качественно определенная система, механизм, образ действия, а взятый как единство качества и воплоще­ния этого качества в системе, механизме, образе действия — это способ хо­зяйствования, обеспечивающий эффективную жизнедеятельность в конкрет­ных условиях обитания.

Существенным в организационно-производственной системе есть то, что элементы должны быть взаимосвязанными (взаимозависимыми, взаимодей­ствующими). Самые разные части могут быть объединены в "целое", но это "целое" еще не система, пока не сформирован некий действующий организм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более круп­ной системы. Так, карбюратор является подсистемой автомобильного двига­теля и под-подсистемой самого автомобиля. Система пребывает в постоян­ном взаимодействии с внешней средой как совокупностью всех элементов. Изменение свойств последних влияет на систему, а также на те объекты, чьи свойства меняются в результате поведения системы.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходи­мо знать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как сама она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Например, для того чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом, и уяснить, каким образом они показывают время, т. е. исследовать взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникает два важных вопроса. Как устанавливать границы систем? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответ на оба вопро­са зависит от цели анализа, и неправильные ответы могут привести к ошиб­кам. Например, проектирование токарного станка. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание обращается на физичес­кие ограничения человека-оператора. Эргономисты говорят о "человеко-ма­шинной" системе, подчеркивая этим, что зачастую человек и машина образу­ют единую систему. Следовательно, отдельные части станка (рукоятки, ци­ферблаты) должны проектироваться с учетом физиологии человека.

Возьмем пример из другой области. Процедура подготовки приказа осу­ществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов — производственного, торгового, бухгалтерии и т. д. — были учтены. Поэтому нельзя отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел.

32*

Глава 15

Споры по поводу систем носят не только академический характер. Слиш­ком широкое изучение системы для локальных целей расточительно, а слиш­ком узкое может привести к последующему повышению эффективности од­ной из подсистем за счет остальных. Если какая-либо система стремится до­стичь некоторых целей с минимумом затрат, то вряд ли удастся это сделать, минимизируя отдельно затраты каждой подсистемы, так как минимизация затрат в целом может потребовать их увеличения в какой-либо одной подси­стеме. Например, производитель двигателей может снизить себестоимость поршневых колец, увеличивая их выпуск и тем самым снижая постоянно издержки, но если одновременно он будет производить больше поршней и блоков цилиндров, он только увеличит себестоимость двигателя за счет на­копления дорогостоящих излишков.

Цель анализа — определить, какие подсистемы принадлежат данной си­стеме. Если мы хотим понять, как работают часы, то нет смысла изучать взаимное расположение золотых и медных частей, так как разница между ними носит декоративный характер. При изучении часов как механической системы эстетический аспект несущественный. Если же часы рассматривать в качестве товара, предназначенного для продажи, то в этом случае должна учитываться такая важная подсистема, как внешний вид.

Проблема управления организационно-производственными системами со­стоит в том, чтобы исходя из знания условий в момент А предсказать состоя­ние системы в момент В и способ, которым это состояние будет достигнуто. Этого достичь на практике чрезвычайно сложно.

Понять работу некоторого элемента системы — значит понять, как входы трансформируются в выходы. Например, понять решение как подсистему организационно-производственной системы, значит понять процесс, с помо­щью которого входная информация преобразуется в некоторую выбранную альтернативу.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жестко фиксированные границы, ее действия относительно независимы от внешней среды. (Часы — пример закрытой системы).

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней сре­дой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспе­чивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система должна иметь способность приспосабли­ваться к изменениям во внешней среде. Руководители в основном занима­ются открытыми системами, потому что все организации являются открыты­ми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Предприятие с точки зрения общественного производства представляет собой обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, способную самостоятельно или во взаимодей­ствии с другими аналогичными системами удовлетворять те или иные нуж­ды, потребности и запросы потенциальных потребителей с помощью произво-

димых этой системой товаров и услуг. Возникновение того или иного пред­приятия обусловлено возникновением, формированием и устойчивостью на рынке спроса на продукцию, подтверждаемую платежеспособностью покупа­телей. Для его функционирования необходимы, по крайней мере, кадровые, технические, технологические, пространственные, информационные, финансо­вые ресурсы.

Систему производственно-сбытовой деятельности предприятия еще назы­вают операционной системой, которая состоит из трех взаимосвязанных под­систем, выполняющих определенные функции (рис. 57).

Рис. 57. Операционная система

Перерабатывающая подсистема выполняет производительную функцию, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные. Например, сырье превращают в конкретные товары. Хлопок — в нитки, нит­ки — в ткань, ткань — в одежду.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Функ­ция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, мо­жет быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей под­системы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Из внутренней среды поступает информация о целях, политике, основных направлениях развития и других внутренних параметрах. Из внешней среды поступает информация о спросе на продукцию, о стоимости ресурсов, тенден­циях развития технологии, правительственных нормативных актах и других

Глава 15

факторах. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Главным тестом, по которому можно определить эффективность операци­онной системы, является способность компании конкурировать на рынке. Используя этот критерий, можно говорить о том, что используемые системы управления подавляющего большинства наших предприятий не отвечают сегодняшним рыночным требованиям по следующим причинам.

1. Жизненный цикл товара стал короче, номенклатура шире, объем вы­пуска меньше. Однако многие предприятия продолжают действовать, исполь­зуя системы управления, рассчитанные на выпуск больших партий стандарт­ных товаров в условиях жесткого централизованного управления народным хозяйством.

2. Технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов.

3. Требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традиционных производственных си­стем и механизма принятия решений.

4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издержках производ­ства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производи­тельность все же измеряется затратами труда.

Динамизм рыночных отношений требует создания более простых и гиб­ких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управле­ния операциями имеют следующие характеристики: небольшие подразделе­ния, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицирован­ным персоналом; небольшое число уровней управления; структура, основан­ная на группах (командах) специалистов; графики и процедуры работ, ориен­тированные на потребителей; возможности для гибкой сборки (комплектации); минимальный объем запасов; быстрая реакция на изменения; гибкая пере­наладка оборудования; высокая производительность и низкие затраты; высо­кое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

К сожалению, многие руководители наших предприятий слишком пола­гаются на традиционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. В мировой практике имеется множество примеров рационального подхода к управлению операциями. Такие компании, как "Ксерокс", "Тоета", "НУММИ" и др. работают значительно производительнее своих конкурентов именно благодаря более эффективной системе управления, которая постоян­но совершенствуется с использованием составных частей новой так называ­емой социотехнической системы, состоящей из двух взаимозависимых ча­стей: технической и социальной.

Как известно, техническая подсистема включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рацио-

Организационно-производственные системы и их информационное обеспечение 503

нального использования производственных площадей, обучения работников передовым навыкам, повышения их квалификации. В современной техни­ческой подсистеме наибольшее внимание заслуживают шесть взаимосвязан­ных характеристик.

1. Функциональное назначение технической подсистемы состоит в обес­печении условий наиболее эффективного использования вещественного фак­тора при производстве и доставке на рынок таких товаров и услуг, которые способны обеспечивать коммерческий успех не только в настоящем, но и в будущем.

2. Традиционные организации имеют чрезмерно сложные и громоздкие схемы, в которых функциональные отделы разобщены. При таком построе­нии аппарата управления функциональные специалисты общаются преиму­щественно друг с другом, связи между отделами малоэффективны. В таких условиях конструкторы передают свои разработки в производственные под­разделения, те в свою очередь передают изделия в службу маркетинга и т. д. В современных фирмах, корпорациях создаются специальные группы (коман­ды) специалистов, в которые входят представители всех функциональных служб. Им предоставляются необходимые ресурсы, и они должны обеспечить выпол­нение конкретной задачи от начала до конца. Формируется своего рода мик­роуправленческий центр как элемент общей системы управления, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибы­ли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образо­вания. Такой подход помогает стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Со­здаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделе­ния усилий самых разных специалистов и сосредоточения их усилий на до­стижении конкретной цели.

3. В современном менеджменте принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом, при котором группа рабочих универ­сальной квалификации несет полную ответственность за определенный уча­сток работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение но­вых специалистов, подготовку персонала, т. е. за весьма широкий набор видов деятельности.

4. Планирование рабочего пространства и рационального размещение ра­бочих мест становится необходимым элементом совместной работы всех чле­нов группы, находящихся в постоянном контакте. Изменяется и схема дви­жения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере в условиях массового производ­ства. В таких системах возрастает возможность повышения производитель­ности труда.

5. Профессиональная подготовка персонала становится все более интегри­рованной функцией рабочей группы, обладающей множественной квалифи­кацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной

Глава 15

квалификации и постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех эта­пах производственного цикла творчески и изобретательно.

6. Сегодня эффективность инвестиций имеет гораздо большее значение, чем их объем. Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действующую производ­ственную систему. Если же организация производства — на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т. е. не даст соответствующей отдачи. Вкладывать средства в неэффективно действую­щую систему — все равно, что бросать деньги на ветер. Прежде, чем автома­тизировать какую-либо работу, нужно рационализировать операции внутри системы.

Недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влия­ние на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвести­ции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже меньше 15 %. Косвенные и материаль­ные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.

Примером эффективного подхода к повышению производительности яв­ляются гибкие производственные системы. Основная идея использования таких систем состоит в том, чтобы автоматизировать не все операции подряд, а использовать автоматизированное оборудование там, где это технически и экономически целесообразно. В результате они работают гораздо эффектив­нее, чем системы, ориентированные на полную автоматизацию.

Например, компания "Дженерал моторз", в свое время вложив 600 млн долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать своего рода технократичес­кую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ выполняли бы все операции. Однако мечта обернулась кошмаром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммиро­вали. На этом предприятии производилось 35 машин в час вместо 60 по плану.

Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУМ-МИ", расположенном в Калифорнии, без экзотической автоматизации, а про­сто за счет создания рациональной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Джене­рал моторз" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориенти­ровала освободившиеся средства на создание рациональной социотехничес-кой системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние шесть лет можно было бы просто купить и "Тоету" и "Хонду".

Отдача на инвестиции в оборудование недостаточна и потому, что совре­менные станки настолько сложны, что использовать их должным образом

Организационно-производственные системы и их информационное обеспечение 505

могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточ­но высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае ма­лейшей неполадки. Кроме того, часто сложное и гибкое оборудование исполь­зуется не по назначению, а для производства крупных партий продукции.

Рассмотренные выше причины недостаточно высокой отдачи инвестиций отдельных компаний позволяют сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся производственная система готова обеспечить эту эффективность.

Вторая — социальная подсистема — должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с техничес­кой системой. Социальная подсистема включает подбор и продвижение кад­ров, обеспечение и распределение ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблем символов, статуса и др. Все эти компоненты социальной подсистемы обеспечивают го­раздо более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание "кружков качества" и улучшение системы коммуникаций.

Несмотря на преимущества описанного выше социотехнического подхода к управлению все же многие фирмы его не используют. Причины такого положения состоят в том, что компания должна осознать необходимость пе­рехода и быть готовой перейти на новые методы управления. Если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорга­низацию проводить не следует. Очень важным моментом является готов­ность не только руководства, но и рабочих отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные жертвы ради получения позитивных результатов в будущем.