2015-03-22
1668
| Параметр | Знающие | Понимающие | Думающие | Научающиеся |
| Философия | Приверженность одному лучшему пути: предсказуемость; контролируемость; эффективность | Приверженность фундаментальным культурным ценностям, которые направляют стратегию и действия. Вера в господствующий миф | Взгляд на бизнес как на череду проблем. Если возникла неполадка, ее надо быстро устранить | Изучение, развитие и совершенствование любого опыта, относящегося к бизнесу, включая и то, как этот опыт приобретается |
| Практика менеджмента | Осуществляют контроль, используя правила и инструкции «по книгам» | Проясняют, сообщают и укрепляют корпоративную культуру | Идентифицируют и выделяют проблемы, собирают данные и реализуют решения | Приветствуют экспериментирование, помогают в анализе, поощряют конструктивные несогласия, дают пример научения, признают неудачи |
| Работники | Следуют правилам, не спрашивая почему | Используют корпоративные ценности как основу поведения | С энтузиазмом используют и закрепляют запрограммированные решения | Собирают и используют информацию, исповедают конструктивный скептицизм |
| Потребители | Должны верить, что компании виднее | Верят, что ценности компании обеспечивают положительный опыт | Считают, что проблема должна быть разрешена | Являются частью отношений обучения (научения) в рамках открытого непрерывного диалога |
Окончание табл. 2
|
|
|
| Параметр | Знающие | Понимающие | Думающие | Научающиеся |
| Изменения | Пошаговые; представляют собой «тонкую настройку» для реализации лучшего пути | Только в пределах господствующего мифа | Реализуются через программы разрешения проблем, которые рассматриваются как панацея | Являются частью непрерывного процесса, описываемого цепочкой «опыт, анализ, гипотеза, эксперимент» |
Матричное и проектное построение. Проектная организационная структура – это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. Матричная организационная структура является вариантом проектной организации. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются к руководителю проекта и руководителю того функционального отдела, в котором группы («проекты») работают постоянно.
Рис. 2. Матричная организационная структура
Сетевые структуры. Сетевые организации основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах, объединенных в сети бизнеса в рамках одной организации. В отличие от жесткой структуры в этой модульной организационной архитектуре команды действуют как сеть элементов, функции которых называют клиентными, или серверными.
|
|
|
Виртуальные организации тесно связаны с сетевыми. Виртуальная организация представляет собой временную сеть компаний, которые оперативно объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, объединяют производственные навыки и доступ к международным рынкам. Каждый партнер вносит в виртуальную организацию самое лучшее из того, чем располагает.
Все современные организационные схемы, от матричной до сетевой, подчеркивают преимущества горизонтального структурирования по сравнению с традиционным вертикальным.
Фрэнку Остроффу и Дугласу Смиту принадлежит основная заслуга в развитии ведущих принципов горизонтальной организационной структуры [1, 5, 7].
1. Организация строится вокруг процесса, а не задания. Вместо создания структуры исходя из традиционных функций организация строится вокруг основных процессов, число которых варьируется от трех до пяти.
Каждый процесс имеет своего владельца и специфические производственные задачи.
2. Иерархия становится более плоской. Чтобы сократить число управленческих уровней, объединяют разрозненные производственные задачи, упраздняют виды работ, не добавляющие стоимости, и сводят к минимуму число операций в рамках каждого процесса.
3. Команды используются для управления всей производственной деятельностью. Самоуправляемые команды представляют собой основные блоки, из которых строится компания. Команды объединяет общая цель, они полностью отвечают за все свои производственные показатели.
4. Потребители являются двигателем производственной деятельности. Удовлетворение потребителей, а не прибыль или повышение стоимости акций – основная цель и критерий оценки производственной деятельности.
5. Вознаграждаются результаты командной деятельности. Система поощрения направлена главным образом на поощрение результатов командного, а не индивидуального труда. Работники также награждаются за овладение разносторонними производственными навыками, а не за узкую специализацию в конкретной области.
6. До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями. В случае необходимости представители поставщиков и потребителей могут стать членами рабочих команд в компании.
7. Все работники должны быть полностью информированы и обучены. Работникам следует предоставлять все данные, а не выборочную информацию по принципу «это им следует знать». Причем их нужно также обучить тому, как анализировать и правильно использовать информацию для принятия эффективных решений.
Перечисленные выше принципы в наши дни хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограничено.
