2015-03-22
632
В соответствии с выбранным в пункте 1.2 целевым ориентиром (одним или нескольким сегментами) развития, производится его описание по следующим направлениям:
- общее состояние сегмента (потенциал и динамика роста);
- оценка прямой и косвенной конкуренции (вид конкурентного рынка, доли конкурентов, конкурентные преимущества и их суть);
- оценка потребителей и их влияние на деятельность фирмы;
- оценка положения в сфере распределения – каналы, торговые сети – их сила воздействия;
- оценка макросреды деятельности фирмы и ее тенденции.
Общую оценку внешней среды деятельности фирмы оценивают по методу М. Ю. Портера (табл. 1). Оценивание факторов среды осуществляется любым, удобным студенту, способом: по пятибалльной системе; по системе «++», «+», «0», «-», «--» или иным способом, но с обязательным пояснением принципа оценивания.
Таблица 1
| Направление | Оценка | Обоснование выставленной оценки |
| 1. Прямая конкуренция в отрасли | ||
| 2. Косвенная конкуренция | ||
| 3. Влияние потребителей | ||
| 4. Состояние входных барьеров | ||
| 5. Влияние поставщиков | ||
| 6. Влияние торговых посредников |
Основываясь на результатах оценок внутренней и внешней среды фирмы, необходимо осуществить портфельный анализ: посторонние матрицы GE или BCG (по выбору студента). Портфельные матрицы позволяют определить инвестиционные приоритеты. Существуют следующие направления инвестиционной деятельности:
- вложение средств в развитие рынка;
- вложение средств для сохранения текущей позиции (удержание доли);
- вывод товарного вида или уход с рынка;
Инвестиционные альтернативы: вложение средств в развитие компетенций фирмы по соответствующему направлению и вложение средств в развитие и расширение потребления товара потребителями.
По результатам построения матриц студент должен сделать выводы об инвестиционных целях – сформулировать инвестиционные цели и обосновать их.
Оценка стратегии фирмы
Стратегия, которую, в конечном итоге, нужно осуществлять, должна в наибольшей степени удовлетворять всех заинтересованных лиц, начиная от инвесторов и заканчивая непосредственными исполнителями. Следует провести заключительную оценку стратегических альтернатив (табл. 2).
Таблица 2
| Критерии оценки | Предлагаемые пути деятельности (стратегии) | ||
| Текущая стратегия | Стратегия 1 | Стратегия 2 | |
| Степень соответствия: - - | |||
| Степень осуществимости: - - | |||
| Степень приемлемости: - - |
Результатом данного этапа является выбор направления развития, его точная формулировка и основные факторы, которые могут помешать реализации выбранной стратегии. Причем стратегия, определенная в данном разделе, является стратегией фирмы, а не маркетинга.
