2015-03-22
643
Особенности планирования зависят от конкретной компании и могут иметь значительные отличия, однако можно дать некоторые общие рекомендации и подходы к тому, как составить хороший план.
1. Цели должны быть четко определены, чтобы не допускать неправильной интерпретации.
2. План должен быть простым для понимания.
3. План должен быть подходящим для компании. Он должен соответствовать имеющимся в организации возможностям и допускать определенную долю риска.
4. План должен быть выполнимым. Не следует разрабатывать программы, которые не будут приняты руководством и запросы которых выше имеющихся у организации возможностей.
5. План должен быть всесторонним и охватывать деятельность всех подразделений.
6. План должен быть гибким, чтобы приспосабливаться к любым изменениям внешнего окружения.
7. План должен включать график работ. У различных элементов плана различные сроки выполнения, поэтому временной контроль крайне важен.
8. План должен включать бюджет. Это важно для контроля над количеством и затратами. План должен быть осуществимым не только с технической, но и с финансовой точки зрения.
9. Хороший план легко выполнять. В нем должны быть четко определены сроки начала и окончания работ и функциональные обязанности всех участников.
10. План должен пересматриваться. В идеале следует проводить пробное выполнение плана. Если это невозможно, нужно проводить «перекрестную» проверку основных положений плана.
11. План должен быть написан. Очень важно, чтобы все положения плана имелись в письменном виде и были понятны всем исполнителям. Это облегчает выполнение плана и кладет его в основу последующей документации и необходимых ссылок или уточнений.
План маркетинга должен быть ясным и простым описанием ключевых рыночных тенденций; основных сегментов рынка, представляющих интерес; требований, предъявляемых на каждом их этих сегментов; способов, которыми организация собирается превзойти конкурентов в удовлетворении этих требований; четкой системы приоритетов маркетинговых целей и стратегий; а также итоговых финансовых результатов.
Маркетинговый план – один из ключевых документов компании, позволяющий расставить акценты в деятельности, оптимизировать ресурсы и контролировать движение вперед, а также является частью бизнес-плана компании и позволяет определить целесообразность разработки и вывода на рынок нового продукта.
ГЛАВА III. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
3.1. Структура и содержание организационного плана
Основное назначение организационного плана – это отражение организационной структуры компании. Здесь же приводятся сведения об управленческом персонале, уровне его компетенции и профессионализма. Часто в организационном плане отражается для инвестиционных проектов и стратегия инвестирования с календарным планом осуществления инвестиций.
Одним из важнейших компонентов организационного плана является организационная структура компании, представляющая собой определенную форму объединения работников разных специальностей и определенный набор подразделений компании, осуществляющих как основную, так и вспомогательную деятельность.
Организационная структура компании в рамках организационного плана отражается в виде следующих элементов:
– организационная схема компании с выделением органов управления, функциональных подразделений и взаимосвязей между ними;
– штатное расписание (помещается в приложение к бизнес-плану);
– положения о функциональных подразделениях компании (помещаются в приложении к бизнес-плану);
– должностные инструкции (помещаются в приложение к бизнес-плану). Пример организационной схемы компании представлен на рис. 16.
| Отдел |
| сбыта |
| и |
| маркетинга |
| Цех |
| Генеральный |
| директор |
| Производственные |
| подразделения |
| Исполнительный |
| директор |
| Главный |
| бухгалтер |
| Служба |
| финансового |
| планирования |
| Бухгалтерия |
| Кадровая |
| служба |
| Цех |
| Цех |
| Директор |
| по |
| производству |
Рисунок 25 Пример организационной схемы компании
В организационном плане необходимо проанализировать существующую организационную структуру по ряду критериев. В качестве таких критериев анализа можно выделить следующие:
– соответствие объема управленческой деятельности количеству административно-управленческого персонала;
– иерархичность системы управления и количество вертикальных звеньев (уровней управления);
– достаточность ресурсов и полномочий для реализации управленческих функций на каждом уровне управления компанией;
– отсутствие дублирования функций;
– оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления;
– степень надежности, гибкости и оперативности управления компанией;
– существующая политика кадрового обеспечения и продвижения кадров в компании.
Более полный анализ эффективности существующей организационной структуры управления компанией можно провести путем позиционирования ее на систему бинарных связей.
| Вертикальные |
| связи |
| Горизонтальные |
| связи |
| Формальные |
| отношения |
| Неформальные |
| отношения |
| Линейные |
| связи |
| Функциональные |
| связи |
| Дифференциация |
| Интеграция |
| Централизация |
| Делегирование |
| полномочий |
| Единоначалие |
| Коллегиальность |
| 1 2 3 4 |
| -1 |
| -2 |
| -3 |
| -4 |
Рисунок 26 Бинарные связи и шкала экспертной оценки эффективности организационной структуры компании
На основании приведенных бинарных связей можно провести экспертную оценку эффективности организационной структуры компании, которая позволяет оценить слаженность работы персонала компании, ее гибкость и адаптивность.
Штанное расписание формируется на основе нормативно-правовых требований ведения документооборота и стандартных форм по учету кадров на предприятиях и в организациях. Положения о структурных подразделениях, а также должностные инструкции формируются на основании Устава юридического лица и существующих правовых норм.
Другим важным компонентов организационного плана является приведение основной информации о собственниках компании и административно-управленческом персонале. При описании управленческих кадров компании, а также ее собственников необходимо отразить персональные данные следующих лиц:
– учредители (основные акционеры) компании;
– генеральный директор;
– исполнительный директор и заместители директора (для акционерного общества – члены Совета директоров);
– главный бухгалтер (финансист);
– ответственный за маркетинг; − ответственный за производство;
– кадровик.
При этом в организационном плане представляется следующая информация по каждой из вышеперечисленных персоналий отдельно:
– возраст;
– образование и повышение квалификации;
– трудовая деятельность, опыт работы и срок работы в компании;
– владение акциями компании (входит ли в число учредителей, доля в уставном капитале компании);
– функциональные обязанности;
– права и полномочия;
– поощрения и должностные взыскания;
– роль и функции в предлагаемом к реализации проекте.
Третьим важным компонентом, который должен быть отражен в организационном плане является информация об основных партнерах компании (существующих и тех, кто непосредственно будет задействован в реализации инвестиционного проекта).
Описывается ближайшее окружение компании, ее основные поставщики и потребители. Данный компонент организационного плана обычно строится как описание истории перспектив взаимодействия компании со своими основными партнерами. Здесь же необходимо упомянуть и представить перечень договоров компании со своими партнерами по бизнесу, протоколов о намерениях, соглашений и других документов.
Четвертым важным компонентом организационного плана является отражение стратегии инвестирования. Стратегия инвестирования включает в себя следующие ключевые элементы:
– информация об общих объемах необходимых инвестиций и структуре инвестиций;
– распределение инвестиций по этапам реализации проекта;
– календарный план инвестиционной стадии проекта;
– сетевой график и оперограмма реализации инвестиционного проекта.
Необходимо отразить общие объемы инвестиций, необходимые для реализации инвестиционного проекта с реальными или предполагаемыми источниками инвестиций.
Кроме того, здесь же приводится структура инвестиций. Инвестиции можно структурировать по двум признакам:
– по форме предоставления капитала (в денежной и товарной форме, в виде лизинга оборудования);
– по источникам инвестиций (заемный капитал, собственный капитал, реинвестирование прибыли, лизинг, др.).
Планируемый объем инвестиций по реализации инвестиционного проекта представляется в виде таблицы, содержащей основные этапы реализации проекта с обоснованием суммы инвестиций на каждом этапе.
Таблица 3 Пример распределения инвестиций по основным этапам реализации инвестиционного проекта
| Этапы инвестирования | 1-й год | 2-й год | 3-й год | Общий объем инвестиций | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||||
| Этап 1 | |||||||
| Этап 2 | |||||||
| Этап 3 | |||||||
| Этап 4 | |||||||
| Запуск производства | |||||||
| ИТОГО |
Объем инвестиций на каждом этапе приводится в стоимостном виде в валюте расчета инвестиционного проекта. Если проект рассчитывается сразу в двух валютах (например, в рублях и долларах США), то информация об объемах инвестиций приводится в обеих валютах.
Для большего удобства при рассмотрении и анализе бизнес-плана потенциальным инвестором целесообразно привести также календарный план реализации инвестиционной стадии проекта.
Таблица 4 Пример календарного графика реализации инвестиционного проекта
| Этапы проекта | 1-й год | 2-й год | 3-й год | ||||||||||
| Этап 1 | Стоимость, руб. ($) | ||||||||||||
| Этап 2 | Стоимость, руб. ($) | ||||||||||||
| Этап 3 | Стоимость, руб. ($) | ||||||||||||
| Запуск производства |
Такой календарный график реализации инвестиционного проекта носит название диаграммы Ганта. При использовании программных средств разработки бизнес-плана график реализации инвестиционного проекта со сроками каждого из этапов, объемом инвестиций представляется именно в виде диаграммы Ганта. Календарный график может быть в отдельных случаях заменен сетевым графиком, который рассматривается как графическая модель реализации проекта, формируемая для целей управления проектом.
Сетевой график задает не только основные этапы реализации инвестиционного проекта, но также и позволяет контролировать временные ресурсы на реализацию конкретного этапа и всего проекта. При этом самый длительный этап получает название критический путь, на котором невозможно сократить сроки работ.
Для оптимизации структуры управления реализацией инвестиционного проекта целесообразно в организационном плане представить также оперограмму, предполагающую распределение функций и заданий между подразделениями компании (табл. 16). Оперограмма позволяет эффективно делегировать полномочия при реализации инвестиционного проекта и определяет ответственность конкретных лиц и подразделений компании за реализацию того или иного этапа проекта.
Таблица 5 Пример оперограммы реализации инвестиционного проекта
| Этапы инвестирования | Ген. директор | Исп. директор | Директор по произв. | Гл. бухгалтер | Маркетолог | Финансист |
| Этап 1 | ||||||
| Этап 2 | ||||||
| Этап 3 | ||||||
| Этап 4 | ||||||
| Запуск производства |
На оперограмме, представленной в таблице темным цветом представлены ответственные исполнители конкретного этапа, на которых возложено руководство и ответственность за его реализацию. Более светлым цветом представлены соисполнители и привлекаемые ответственным исполнителем подразделения и работники.
Таким образом, организационный план позволяет не только проанализировать организационную структуру компании, компетентность персонала, способность компании к реализации заявляемого инвестиционного проекта, но также в данном разделе бизнес-плана отражается и стратегия реализации проекта. Поэтому организационный план носит исключительно важное значение для потенциального инвестора (стратегического партнера).
3.2. Разработка и представление производственного плана.
План производства является одним из основных разделов бизнес-плана, в котором рассматриваются основные производственные показатели и объемы реализации продукции, переменные и постоянные издержки, план по персоналу, затраты на амортизацию основных производственных фондов, требования к организации производственного процесса и основные технико-экономические характеристики производства, специализированного оборудования и используемых технологий.
В данном разделе подробно описывается путь, с помощью которого планируется наладить производство и реализацию продукции с указанием проблемных и узких мест, на которые необходимо обратить особое внимание и средств (методов) их преодоления.
В производственном плане отражаются следующие характеристики организации технологического процесса производства продукции:
