Горизонтальные конфликты

Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты — кон­фликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между парт­нерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта — «выиграть — проиграть». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем силь­нее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следую­щим фазам конфликта.

12.3. Конфликты в организации

В системе «равный — равный» наиболее частыми являются следую­щие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны прере­кания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремле­ние переложить ответственность на других.

2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К при­меру, производство требует времени, а сбыт — быстрой поставки.

3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция соз­давать «дубликаты» — свои собственные службы, к примеру, могут иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы бо­лее одобряются, другие — менее. Например, в привилегированном поло­жении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.

Как можно изменить систему «равный — равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1. Изменение отношений:

• Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркацион­ную линию».

• Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов.

• Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний пу­тем перераспределения ответственности или усиления «самого слабо­го» звена.

• Объединить отделы во главе с одним управляющим.

2. Улучшение координации задач:

• Разделить задачи между отделами.

• Улучшить процедуры координации между ними.

• Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность.

3. Структурирование общения и переговоров:

• Добиться формулирования своих условий для сотрудничества.

• Обучить технике ведения конструктивных переговоров.

• Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса.

4. Улучшение межличностных отношений:

• Провести обучение и тренинг.

• Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами.

Глава 12. Стрессы и конфликты

Например: наиболее ярким примером может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забас­товки становится реальностью, когда число недовольных качеством труда или величиной вознаграждения за труд работников организации превышает 50% общего числа работников. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выясне­ния причин недовольства и количества недовольных.