Концепция системного окружения

Бизнес-корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.

Рисунок 2. Системное окружение: группы влияния.

Клиентская группа включает потребителей товаров / услуг бизнес-корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес-корпорации и процесс их производства.

Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья, полуфабрикатов, узлов, деталей и прочих компонентов для производства.

Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов.

Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).

Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров - организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес-корпорации.

Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем).

Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.

Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес-корпораций.

Внешнеторговая группа значима для бизнес-корпораций, ведущих внешнеэкономическую деятельность, и включает организации, регулирующие международные торговые отношения.

Организационное проектирование системы управления персона­лом — процесс разработки проектов организации систем управле­ния персоналом организаций.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отде­лить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руко­водителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Одним словом, система управления персоналом является «костя­ком» системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кад­ры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри систе­мы, а также с внешней средой

Вопрос 2

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразнос­ти и необходимости совершенствования системы управления, за­дания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Проектные документы системы управления организации в зави­симости от назначения и формы изложения подразделяются на типы.

Вопрос 3

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназ­начено для обоснования производственно-хозяйственной необхо­димости и технико-экономической целесообразности совершен­ствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производ­ственной системы и системы управления, цели и критерии совер­шенствования системы управления, ожидаемые технико-эконо­мические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Основным разделом этого этапа является «Характеристика су­ществующей производственной системы и системы управления», он включает следующие данные: характеристику производствен­ной системы организации и ее основных элементов (кадры произ­водства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технологию производства, производственные фун­кции, производственную структуру, продукцию); характеристику системы управления организации и ее составных частей (под­системы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем: кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управле­ния, технология управления, функции управления, оргструктуры управления, управленческие решения; перечень и характерис­тику недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным состав­ляющим их элементам); оценку производственных потерь, возни­кающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом, и по составляющим их элементам, степень ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности. Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организации.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) явля­ется исходным документом для разработки проекта совершен­ствования системы управления организации. В состав 30 рекомен­дуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управле­ния организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производ­ственной системы и системы управления, технико-экономичес­кие результаты разработки и внедрения проекта совершенствова­ния системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Важнейшим разделом этапа 30 является «Требования к пост­роению системы управления организации», который содержит формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и правила построения си­стемы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функ­ций системы управления организации.

В разделе «Предложения по совершенствованию производ­ственной системы и системы управления» приводятся направле­ния совершенствования специализации производства и производ­ственной структуры организации. Особое внимание отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления, в том числе по совершенствованию функционирования отдельных подсистем. При этом предложения должны включать направления развития всех элементов каждой из подсистем.

Организационный общий проект системы управления организа­цией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых под­систем, документации функциональных подсистем и документа­ции подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП си­стемы управления организаций. Цель рабочего проекта — разра­ботка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы уп­равления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования долж­на состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руковод­ства, документации целевых подсистем, документации функ­циональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управле­ния включает стадии материально-технической подготовки, про­фессиональной подготовки управленческих работников, социаль­но-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытно­го внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения про­екта, проведения приемосдаточных работ.

Вопрос 4

Вопросы определения экономической эффективности исследований в сфере управленческого труда вообще и в области исследований организационного про­ектирования в частности весьма сложная и серьезная проблема. Трудности в ее решении в самой природе управления, которая определяется объективным харак­тером процессов, происходящих в рамках организации. Однако решение относи­тельно частных вопросов совершенствования управления в организациях допус­кает приближенные расчеты экономической эффективности отдельных мероприятий.

Основная проблема, возникающая в процессе экономического обоснования проектных мероприятий по оргпроектированию и регламентации — точность ко­личественной оценки организационных изменений.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления — это многофакторное комплексное понятие. При ее оценке сле­дует исходить из постулата, что любое преобразование в системе управления должно проявиться в производственной системе. Поэтому судить об эффек­тивности управления нужно по экономичности системы управления, эффек­тивности производственной системы организации и эффекту, получаемому в сфере эксплуатации продукции. Это особенно актуально для промышленных объектов.

Иными словами, экономический эффект мероприятий по совершенствованию управления и регламентации необходимо искать не только в сфере управления, но и в сфере производства и в сфере эксплуатации продукции.

Наиболее важная и трудно решаемая задача — это оценка экономического эффекта в сфере управления, так как отдельную проблему составляет точное и объективное количественное обоснование управленческих решений.

Вышеизложенное позволяет разработать организационную схему процесса совершенствования управления организацией. Формализованная графическая ло­гическая схема процесса совершенствования управления (формирования отдель­ных регламентов управленческого труда персонала) отражает научно-обоснованный подход к решению этих задач, приобретающий в данном случае характер количественного расчета. Последовательное выполнение изображенных на рис. 3.4 этапов работ открывает возможность перехода от субъективных реше­ний при разработке регламентов управленческого труда персонала в конкретных производственных условиях к методам расчетного обоснования выбора наилуч­шего варианта.

Экономический эффект в сфере управления в результате совершенствования системы управления достигается за счет:

§ снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избав­ления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, доку­ментации;

§ экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных спо­собов выполнения функций;

§ снижения трудоемкости затрат управленческого персонала на передачу ин­формации (документов) по ходу технологического процесса ее обработки в подразделениях предприятия;

§ повышения производительности труда управленческого персонала, достигае­мого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводитель­ную работу;

§ сокращения общей длительности цикла обработки всей совокупности цирку­лирующих в процессе управления документов в результате минимизации суммы межоперационного времени;

§ сокращения общей численности управленческого персонала. Экономический эффект в сфере производства в результате мероприятий по

§ совершенствованию системы управления образуется за счет:

§ уменьшения простоев в производстве;

§ снижения непроизводственных расходов;

§ снижения сверхурочных часов работы;

§ устранения сверхнормативных запасов материальных ресурсов;

Вопрос 5

Разработка и внедрение организационных проектов регламентации труда управленческого персонала в большинстве организаций требует определенных капитальных затрат (инвестиций), что способствует скорейшему достижению ожидаемых результатов. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, ре­гиона или всей России) проектов рекомендуется обязательно оценивать народно­хозяйственную экономическую эффективность.

Коммерческая эффективность проекта — определяется соотношением фи­нансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществле­ния проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет::_ затраты организаций-потребителей некоторой продукции на приобретение ее

у изготовителей —других участников проекта;

- амортизационные отчисления по основным средствам, созданным (построен­ным, изготовленным) одними участниками проекта и используемым и други­ми участниками;

_ все виды платежей российских организаций-участников в доход государственно­го бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм учитываются в составе народнохо­зяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нару­шений норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;

- проценты по кредитам Центрального банка РФ, его агентов и коммерческих банков, включенных в число участников реализации инвестиционного проекта;

- затраты иностранных участников.

Основные средства, временно используемые участником в процессе осущест­вления организационного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:

- остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения вклю­чается в единовременные затраты; на момент прекращения единовременные за­траты уменьшаются на величину (новой) остаточной стоимости этих средств;

- арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.

Позитивные социальные последствия проектов регламентации труда могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формиро­вание благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продук­ции для пользователей и природы и пр.).

Лекция 6 Цели, функции, организационная структура системы управления персоналом.

Вопросы лекции

1. Система целей управления персоналом

2. Основные функции управления персоналом

3. Функции управления персоналом по категориям персонала

4. Факторы, влияющие на управление персоналом

5. Ключевые понятия организационной структуры.

6. Состав функциональных блоков по управлению персоналом.

7. Организационная структура системы управления персоналом.

8. Организационно – штатная структура отдела развития персонала.

9. Организационные структуры ХХ1

Вопрос 1

Всю совокупность целей организации можно разделить на че­тыре вида, или блока: экономические, научно-технические, произ­водственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в задан­ном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие эконо­мическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); со­циальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Обозначим сле­дующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разра­боток.

2. Сокращение длительности цикла «исследование — произ­водство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производ­ственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потен­циалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производ­ственной мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического снаб­жения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния обору­дования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказа­ния услуг.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспече­ние общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достиже­нию результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между зве­ньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрыв­ном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразде­лений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при постро­ении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальней­шее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкрет­ные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Иерархическая структура «дерева целей» должна удовлетворять следующим условиям и требованиям:

• соподчиненности, т.е. цели нижнего уровня должны быть подчинены целям более высокого уровня, обеспечивать их достижение;

• сопоставимости, т.е. на каждом уровне «дерева» должны располагаться цели, сопоставимые по значимости и масштабу;

• полноты, т.е. «дерево целей» должно включать всю совокупность целей, вытекающих из целевой функции;

• взаимоувязанности, т.е. при построении «дерева целей» не могут быть изолированы цели, не связанные ни с какими другими, и в то же время системные цели не должны быть взаимоисключающими;

• определенности формулировок, гарантирующей, что описание каждой цели достаточно полно раскрывает ее содержание.

Реальность целей обосновывается путем сопоставления желаемого результата с состоянием системы, существующими возможностями, их развитием, ресурсным обеспечением. Прежде чем сформулировать главную цель и построить «дерево целей», необходимо было на основе аналитических данных и мнений специалистов выявить наиболее острые проблемы в управлении персоналом.

Вопрос 2

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности проявляется в функциях, т. е. задачах, которые управление персоналом призвано решать. Здесь с точки зрения содержания можно выделить следующие основные функции: пла­нирование, организация, распорядительство, координация, мотивация, контроль, информирование, развитие.

Функция планирования (целеполагания) реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвиже­нии и увольнении персонала, его развитии и обучении.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в политике, планах, про­граммах и т. п., — организационная функция. В ее рамках осуществляется поиск, на­бор, перемещение, расстановка, увольнение, переобучение и повышение квалифи­кации персонала, а также обеспечение необходимой документацией.

Функция распорядительства состоит в доведении поставленных целей до ис­полнителей.

Достижение целей организации осуществляется посредством совместной дея­тельности людей. Чтобы последняя была успешной, ее надо координировать, на­правлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками. В подобной координации, или регулировании, суть четвертой функции управления персоналом. Она реализуется как ориентация и согласование повседневной деятельности работников служб персонала, ее увязка с работой орга­низации в целом.

Любая работа будет с должным качеством и минимальными затратами выпол­няться, если сотрудники (руководители и исполнители) окажутся в этом заинтере­сованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция управления персоналом -мотивационная. Ее осуществление предполагает выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников. Это обеспечивает привлечение наиболее подходящих для организации сотрудни­ков, их закрепление на рабочих местах, заинтересованность в повышении квалифи­кации, профессиональном росте.

Результаты деятельности в кадровой сфере необходимо время от времени про­верять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции. Ее элементом является учет, т. е. сбор, обработка, анализ и хранение ин­формации о кадрах; определение минимально необходимого ее объема.

Контроль как таковой призван выявлять опасности, обнаруживать ошибки, от­клонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совер­шенствования работы. Безусловно, по его результатам следуют поощрения или на­казания исполнителей, однако это не является главным.

Кадровый контроль направлен на определение соответствия состава и структу­ры персонала реальным потребностям в нем, выявления причин высокой его теку­чести, правильности оформления соответствующей документации и проч.

Роль информационной функции предопределяется тем, что сведения о персонале являются предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому по­следняя начинается с их сбора, обработки, анализа. В задачу входит также создание и пополнение базы данных о персонале, определение объема необходимых сведе­ний о нем; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.

В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым надо по­стоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией кадрового ме­неджмента становится развитие персонала в связи с другими сторонами деятель­ности организации.

Перечисленные функции управления реализуются в соответствии с определен­ными принципами, т. е. правилами. На практике таких принципов может быть очень много, поэтому остановимся лишь на наиболее важных.

Вопрос 3

Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

· Выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

· Оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

· Определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

· Спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

1. ограниченность ресурсов;

2. взаимозависимость задач;

3. несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

4. статусы;

5. плохая коммуникация;

6. черты характера индивидов.

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими). Рассмотрим приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

Как уже указывалось ранее, одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др. При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения негативной ситуации и интенсивность ее протекания тем больше, чем более ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы. Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

Вопрос 4

Под организационной структурой будем понимать некий набор объектов и связей между ними. Именно это определение организационной структуры позво­ляет рассматривать любые структурируемые объекты: государствен­ные и коммерческие фирмы и предприятия, органы власти, под­разделения, отдельные проекты и т.п. Ключевыми понятиями организационной структуры являются:

объекты (или элементы);

связи;

полномочия;

уровни.

Требования к организационной структуре

1. Ясность. Это значит, что каждый сотрудник совершенно од­нозначно понимает систему взаимосвязей в Компании, знает на­правление информационных потоков, знает, кто в Компании мо­жет предоставить требуемую ему для работы информацию, ока­зать помощь в решении его производственных проблем, принять необходимое решение.

2. Экономичность. Это значит, что для управления Компанией должно тратиться как можно меньше усилий, а основные из них должны направляться именно на достижение ее целей, ее миссии.

3. Направленность на результат. Это значит, что следует на­правлять внимание сотрудников на достижение результатов рабо­ты Компании, т. е. менеджеры, руководители подразделений дол­жны стать по сути предпринимателями, творцами.

4. Понимание задачи. Точность постановки задач перед сотруд­никами, осознание сотрудниками своих собственных задач, задач организации, а главное, их взаимосвязи, взаимозависимости, от­крытость, свободный обмен мнениями и идеями — все это долж­но поощряться и стимулироваться организационной структурой.

5. Стабильность. Это значит, что Компания должна быть укры­тием или убежищем для сотрудников от внешних катаклизмов, проблем внешнего мира.

6. Приспособляемость. Это значит, что организации требуется адап­тивность, подстройка к быстро изменяющимся внешним условиям.

7. Устойчивость. Это значит, что Компания должна обладать устойчивостью во времени, она должна быть нацелена на долго­срочную перспективу.

8. Самообновление. Организация должна помогать выявлению, совершенствованию, развитию профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника, быть, по сути, инкубатором менед­жеров-лидеров и экспертов-профессионалов.

Вопрос 5

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом:

1. Управление подготовкой и формированием персонала (кадров):

ü Осуществление социально-демографической политики;

ü Определение потребности в персонале;

ü Управление комплектованием кадров;

ü Управление подготовкой и развитием персонала.

2. Управление расстановкой и движением кадров:

ü Расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

ü Организация внутриорганизационного перемещения кадров;

ü Организация профессионально-квалификационного движения кадров;

ü Организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

ü Управление профессиональной адаптацией.

3. Управление использованием кадров:

ü Использование достижений НТП для изменения характера и содержания труда;

ü Научная организация труда.

1. Экономика труда:

ü Нормирование труда;

ü Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

ü Оценка эффективности труда.

2. Развитие персонала:

ü Подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

ü Межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

Вопрос 6

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, т. к. по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение т. н. совместной ответственности. Суть – и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами – повышения эффективности их использования.

Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления контроллинговых функций за эффективность использования делового потенциала каждого работника.

Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать.

В целях совершенствования общей системы управления компанией представляется целесообразным в рамках Службы управления персоналом выделить отдельное структурное подразделение: учетно–контрольный орган.

В связи с этим необходимо четко разграничить зоны ответственности и направления работы с персоналом по следующей схеме разделения полномочий.

В рамках учетно - контрольного органа (отдел кадров):

• управление линейными кадровыми подразделениями структурных единиц компании;

• документирование процесса движения кадров (прием, перевод и увольнение работников, предоставление отпусков, командирование);

• документирование оценки труда работников (в рамках т. н. технического сопровождения деятельности аттестационной комиссии);

• оформление и ведение трудовых книжек;

• оформление и ведение личных дел;

• ведение личных карточек;

• учет, хранение и соучастие в разработке организационных документов (Устав организации, структура и штатная численность, штатное расписание, Положения о структурных подразделениях, Положение о персонале, Положение об аттестационной комиссии, должностные инструкции работников).

В рамках собственно Службы управления персоналом:

• Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника). Суть – определение, на что работа нацелена, и какие люди должны быть наняты для ее исполнения.

• Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу. Суть – определение требований к персоналу и осуществление его поиска.

• Отбор кандидатов. Суть – комплексное применение методов изучения кандидатов.

• Ориентация и обучение новых сотрудников. Суть – обеспечение их информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.

• Управление оплатой труда. Суть – разработка системы оплаты труда на основе определения относительной ценности каждого вида работы.

• Обеспечение мотивации. Суть - совершенствование эффективной поощрительной системы.

• Оценка исполнения. Суть – оптимизация процесса аттестации, повышение уровня объективности при оценке персонала.

• Создание у работников чувства ответственности. Суть – нацеливание персонала на достижение целей организации.

• Работа с жалобами и трудовые отношения. Суть – организация эффективной работы с лидерами профсоюзов, прогнозирование их действий во время профсоюзных акций с целью разработки мероприятий, снижающих их возможное негативное воздействие на персонал.

Служба управления персоналом имеет цель:

• содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полного использования делового потенциала персонала.

Служба управления персоналом должна решать следующие задачи:

• Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

• Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

• Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

• Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

• Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

• Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.

• Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

• Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, обеспечение удовлетворительных отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

• Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

• Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

• Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

• Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации.

Вопрос 7

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

· стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;

· жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

· производство плановой продукции;

· гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

Рисунок. 1. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб. Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

Вопрос 9

Давайте проведем сравнительную характеристику современной и будущей модели управления.

Кроме сравнительной характеристики современной и будущей модели управления также более подробно охарактеризуем и саму Компанию будущего. Основные черты такой Компании, прогно­зируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, мож­но свести к следующим.

1. Глобализация деятельности Компаний. Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной сто­имости. Она будет не только производить или экспортировать то­вары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ре­сурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная де­ятельность, научные исследования и опытно-констукторские раз­работки могут осуществляться в наиболее пригодных для этих це­лей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.

2. Построение Компании на основе принципа сетизации. Ком­пания не обязательно должна иметь полный набор всех видов де­ятельности — от научных исследований и опытно-конструктор­ских разработок до маркетинга, распределения и реализации про­дукции. Компании будут заключать договора с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перерас­пределения ресурсов или создания стратегических альянсов.

Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть Компаний, так и Компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах.

3. Интеграция содержания и характера управленческой деятель­ности, функций управления. Компания будущего будет представ­лять собой интегрированную организацию с перекрещивающи­мися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функ­циональной специализации, при которой четко очерчиваются та­кие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное по­строение Компании XXI в., возможно, будет иметь форму матри­цы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

4. Гибкость, адаптивность Компаний, их самообучаемость. Ком­пании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важней­шее свойство организации будет обеспечиваться такими способа­ми, как целенаправленное обучение и тренировка работников, включение самоанализа в процесс деятельности. Частью обуча­ющейся системы организации станут последовательное экспери­ментирование, применение соответствующих средств оценки де­ятельности.

5. Активное использование информационных технологий, гло­бальных информационных систем. Компания будет в значитель­ной мере зависеть от использования информационных техноло­гий в интересах повышения эффективности операций и прини­маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, систе­мы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производствен­ных и обслуживающих процессов, партнеров и повышение кон­курентоспособности.

6. Ориентация на предвидение. В условиях необходимости управ­ления из штаб-квартиры Компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быс­трые, независимые и ответственные действия работников Компа­нии можно обеспечить только тогда, когда общей базой для при­нятия решений будет служить все более четкое, дальновидное, практичное предвидение. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне Компании являются ключевыми функциями высшего управленческого персонала.

7. Горизонтальные принципы построения Компании. Компания будущего скорее всего будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные организационные структуры пре­вратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархичной по сравнению с традиционной. В условиях такой Ком­пании будет возрастать ответственность работников (как индиви­дуумов, так и группы).

8. Формирование автономных команд (групп) как основы по­строения Компании. Основной составной частью Компании буду­щего становятся автономные группы (команды). Компании наце­лены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой Компании — это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребно­стей клиентов и акционеров.

9. Ориентация не только на акционеров, но и на других держа­телей «интереса». Компания не сможет функционировать как «за­крытая» организация, заинтересованная лишь в достижении сво­их внутренних целей. Причем будет уделяться существенное вни­мание не только своим акционерам, но и интересам других дер­жателей капитала, которые также обретут значительный вес в кор­поративном управлении.

10. Безграничность Компании. Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, со­здание сетей Компаний и Компаний-сетей стирают традицион­ные границы Компаний. Они соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых Компаний не существуют. Любая функция в этих условиях и процесс реализуются на мировом уровне, что невоз­можно достичь в отдельной Компании.

11. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на време­ни. Конкуренция, основывающаяся на времени, является реша­ющей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности Компании значительное влияние оказывает задерж­ка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с вы­ходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продук­ции и ее выхода на рынок для Компаний будущего приобретает особое значение, так как для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.

12. Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей кли­ентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все боль­шее число фирм будет основывать свои системы поощрений и ком­пенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет Компанией, движимой конкретным клиентом.

13. Инновационность Компании. В быстроменяющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных Ком­паний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентиро­ванные на производство и самостоятельное продвижение на рын­ках новых изделий и технологий.

14. Ориентация на добавленную стоимость и качество. Чтобы быть конкурентоспособными, Компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной сто­имости.

Лекция 7 Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение систем управления персоналом.

Вопросы лекции

1. Кадровое обеспечение организации персоналом

2. Методы расчета численности персонала кадровых служб

3. Виды кадровой информации

4. Основные функции делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом

5. Сущность и особенности информационного обеспечения системы управления персоналом.

6. Прикладное программное обеспечение в службе управления персоналом.

7. Комплекс технических средств в управлении персоналом.

8. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

9. Основные виды нормативно – справочных документов службы управления персоналом

10. Правовое обеспечение системы УП.

11. Санкции юридической ответственности в работе кадровых служб.

12. Кадровый контролинг.

Вопрос 1