Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация

Описание операций основных бизнес-процессов.

Контекстная диаграмма:

На рисунке 32 представлена контекстная диаграмма процесса «Управление бизнес - портфелем». Определена входная информация, которая некоторым образом изменяется работой и превращается в выходную информацию. При этом указаны стрелки механизма (работа осуществляется силами персонала и существующего программного обеспечения) и управления (выполнение работы подчинено управляющему воздействию, нормативным документам и осуществляется с учетом корпоративных ограничений).

Рис. 31 Управление бизнес - портфелем

Рис.32 Функциональная диаграмма бизнес-процессов

Мониторинг текущего и предполагаемого окружения

Ситуационный анализ

Анализ матрицы Ансоффа (рис. 33).

		Продукт
		Существующий	Новый
Целевой рынок	Существующий	Проникновение на рынок	Разработка продукта
	Новый	Расширение рынка	Диверсификация

Рис. 33 Матрица Ансоффа

Тема 6. Анализ и оптимизация бизнес-процессов

В разделах "Технология структуризации и описания компании" и "Технология описания бизнес-процессов" рассмотрен первый этап построения и оптимизации деятельности предприятия "Разработка модели "как есть". В этом разделе рассматривается второй и третий этапы: "Анализ модели "как есть" и "Разработка модели "как надо", но только применительно к бизнес-процессам (см. рис.34).

Рисунок 34. Главная формула и классика построения и оптимизации организации

Выбор приоритетных бизнес - процессов для оптимизации.

Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов:

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето 20 на 80, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь (они могут дать до 80% результата).

Как подойти к выбору приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритезации:

· важность бизнес-процесса;

· проблемность бизнес-процесса;

· возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий - это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение принесет наибольший результат.

Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов - это его степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.

Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями организации и зависит от амбиций менеджмента. Чем больше амбиции и цели, тем больше величина проблем и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило. Для того, чтобы быть успешным на рынке, не нужно стремиться к идеалу, достигая идеальных показателей операционной деятельности. Для достижения успеха достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые "затраты". Таковыми являются моральные "затраты" сопутствующие проведению изменений, "затраты", ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрений проведения изменений.