Структура группы

Каждая группа имеет свою структуру. Она зависит от типа группы, ее размера и состава, взаимоотношений и норм в ней, статуса и роли каждого члена группы.

Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во многом определяет эффективность группы, является ее размер. Практика показывает, что наиболее продуктивными оказываются группы, состоящие из 5 − 9 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений разные мнения, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в третьих, обеспечивает благоприятные условия для взаимодействия и сплоченности.

Эффективность группы зависит также от ее состава. Исследования подтвердили такую закономерность: чем больше общих признаков у группы (по взрасту, квалификации, взглядам и т.д.), тем плодотворнее работают ее члены, тем быстрее они находят правильное решения вопросов, которые передними возникают. В то же время, разнородность группы, по какому−либо признаку при определенных условиях может быть источником конфликтов.

Статус. Под статусов принять понимать место человека в обществе или группе.

Различают формальный и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Например, профессор или победитель конкурса «Лучший по профессии»; неформальный − личными качествами человека и признанием людьми этих качеств.

Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.

Роли. Как уже говорилось в предыдущей главе, роль − это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди выполняют несколько ролей, Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. В каждой роли от него ожидают определенного поведения. Когда член группы не оправдывает ожидания группы, возникает ролевой конфликт.

Существуют разные ролевые конфликты:

1) Конфликт «личность −роль». Он возникает тогда, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. Например, человек может уйти из группы, если его представления о нравственности и справедливости расходятся с групповым мнением.

2) Конфликт внутри роли. Такой конфликт появляется тогда, когда человек оказывается как бы между двух огней. С одной стороны, например, руководитель группы по служебной иерархии принадлежит к начальству и должен вести себя в соответствии с положением; с другой, он − член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения.

3) Конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия межу ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формальной организации, может стать причиной межролевого конфликта для ее членов. Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно. Однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины возникновения противоречий и своевременно вмешиваться в процесс их развития.

Нормы. Нормы как регулятор поведения человека в организации были подробно рассмотрены в предыдущей главе. Здесь пойдет речь только о групповых норм ах.

Под групповыми нормами принять понимать общепризнанные стандарты, которые сложились в группе в результате длительного взаимодействия ее членов. В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным группам, нормы обращены сразу ко всем членам группы.

Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнообразные писанные или написанные нормы. Одни из них формализованы в разных письменных документах. Другие официально не объявляются, но тем не менее становятся известны всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писаных норм.

Основные нормы можно свети к нескольким типам.

1) К первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.

2) Ко второму − нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрен, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.

3) К третьему − нормы, касающихся неформальных социальных соглашений. Сюда, как правило, относятся нормы, регулирующие проявления профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.

4) Четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.

Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.

Нормы, в свою очередь, способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов, а также позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других и на этой основе построить модель собственного поведения.

Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.

В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества;

гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.

Во втором случае важное место в жизни группы занимают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока этого не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.

Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.

Существуют различные методики, которые позволяют количественно оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них предложена Р. С. Вайсманом\. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением; Среди этих качеств — постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы. В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.

Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.

Для укрепления сплоченности:

1) помогите группе испытать общий успех;

2) постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего к лидеру;

3) развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;

4) позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;

5) поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Для разрушения сплоченности:

1) в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;

2) покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;

3) посейте недоверие между людьми и, прежде всего к лидеру группы;

4) образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего − превратите в перебежчика лидера группы;

5) ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности усталости, недовольства;

6) устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.

Для укрепления сплоченности необходимо:

1) сделать группу меньше;

2) поощрять согласие с целями группы;

3) стимулировать соревнование с другими группами;

4) выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;

5) если необходимо изолировать группу от негативного влияния других работников.

Для разрушения сплоченности:

1) сделать группу больше;

2) расформировать группу;

3) выдавать вознаграждение не всей группе, а ее отдельным членам;

4) поощрять несогласия с задачами группы;

5) не изолировать группу.

Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «...И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой:

1) оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;

2) обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;

3) поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель − это и его личная цель;

4) распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;

5) обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;

6) предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;

7) стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);

8) развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;

9) разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;

10)веди коллективный и публичный разбор противоречий;

11)поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу,
ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;

12)раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем, деле;

13)децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но при этом не забудь, о чем говорилось в п.4);

14)поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;

15)не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;

16)все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;

17)давай постоянную информацию о достижениях каждого;

18)всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения, или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

19)назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» − человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;

20)выслушивай различные точки зрения критику так же спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;

21)отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;

22)выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои.