2015-03-08
344
Организации, входящие в ЛЦ, как правило, вступают в разные типы взаимоотношений. На рис. 1 представлена открытая система организации ЛЦ.
 |
Рис. 1. ДЛ: открытая система организации
Поставщики А и С поставляют свою продукцию поставщику В, который в свою очередь поставляет свою продукцию поставщику Д. поставщик Е может поставлять продукцию не только поставщику Д, но и подразделению внутри своей собственной компании. Наконец, поставщики Д и Е могут в свою очередь поставлять продукцию еще одному потребителю – Л.
Эта запутанная сеть отношений может порождать самые разнообразные сценарии. Например, Е является поставщиком Д и в тоже время конкурирует с Д за получение заказов от Е.
Основной идеей стратегии выбора отношений в ЛЦ является максимизация успеха всех ее участников. Стратегические приоритеты предприятия должны учитывать интересы и других его партнеров, которые вносят свой вклад в формирование стоимости для конечного потребителя. В том числе:
- постоянный обмен с партнерами своими тактическими и операционными планами и координация с ними этих планов;
- открытость информации – совместное использование всей доступной им информации, что обеспечивает участникам ЛЦ повышение качества принимаемых ими решений;
- использование унифицированной совокупности показателей эффективности функционирования ЛЦ;
- переход от «проталкивания» продукции в канал поставок (что приводит к избыточным товарно-материальным запасам и неэффективному использованию ресурсов) к консультативным процессам продаж и системе «вытягивания» продукции.
В этом случае рассматривается вопрос перестройки всей структуры ЛЦ. Возникает ситуация объединения различных по содержанию структур в стратегические альянсы (рис. 2).
 |
Рис. 2. Интегрированная ЛЦ
Потребитель В может принять решение разместить свои заказы у поставщика А, который демонстрирует более высокие экономические показатели, и «оптимизировать» свою базу поставок. Компании Д и Е могут образовывать альянс, избавившись таким образом от ряда выполнявшихся ими действий, не способствующих формированию стоимости. Наконец, компании Д, Е и Л также могут образовывать альянс для более эффективного совместного использования информации и возможного обеспечения синергизма, причем компании Д и Е могут разделять бизнес в соответствии с определенными достигнутыми раньше соглашениями.
Как показано на рис. 3 конфигурации альянсов могут быть самыми разными.
 | |||
| |||
 | |||
| |||
 | |||
| |||
Рис. 3. ЛЦ: возможные формы альянсов
На рис. 4 показано, как организации в большинстве случаев формируют альянсы в ЛЦ. Это общая модель содержит ряд вертикальных и горизонтальных компонентов.
К вертикальным компонентам относятся:
- компонент процесса отображает стадии формирования альянса и показывает действия, которые требуются для оформления, практической реализации и поддержания альянса;
- стратегический компонент анализирует, как меняются стратегические ожидания и оценки эффективности альянса по мере его эволюции;
- операционный компонент позиционирует формирование критериев поиска и отбора, а также операционных стандартов для управления деятельностью альянса.
Рис. 3. Концептуальный процесс стратегического альянса
Горизонтальные стадии присущи каждому вертикальному компоненту. В том числе.
1. Концепуализация альянса. Фирма приходит к выводу о потенциальной выгодности заключения соглашения о сотрудничестве и его преимуществах по сравнению с существующими методами лолгистической деятельности. Этот уровень предполагает значительный объем совместного планирования для определения идеального стратегического альянса, а затем создания реального.
2. Поиск критериев создания альянса. Решение образовать альянс принимает свой окончательный вид, и фирма формулирует стратегические и операционные соображения, которые будут использоваться при выборе партнера по альянсу.
3. Выбор партнера по альянсу. Менеджеры определяют стратегические и операционные ожидания, связанные с данным вариантом сотрудинечества, при проведении встреч и упрочнении отношений с партнером по альянсу.
4. Практическая реализация и поддержание альянса. Фирма создает механизм обратной связи, обеспечивающий постоянное администрирование и оценку эффективности, что дает ей возможность определить, следует ли этот альянс поддерживать, совершенствовать или прекращать.
Таблица 1
Цели стратегических альянсов
| Цель альянсов | Точка зрения | |
| Цели альянса «прозводитель-поставщик материалов» | Производитель | Поставщик сырья и материалов |
| 1. Совершенствование входящих операций 2. Сокращение затрат 3. Сокращение товарно-материальных запасов 4. Повышение качества 5. Сокращение времени выполнения заказов 6. Стабилизация поставок и цен 7. Повышение эффективности использования технологий и квалификации поставщика 8. Сокращение цикла разработки продукта (от замысла до рынка) | 1. Повышение объема продаж 2. Повышение степени лояльности потребителей 3. Предоставление обслуживания с добавлением стоимости 4. Достижение выгод от сокращения усилий по поиску других производителей 5. Сокращение затрат | |
| Цели альянса «производитель-дистрибьютор» | Производитель | Дистрибьютор |
| 1. Повышение объема продаж 2. Уменьшение вероятности возникновения дефицита | 1. Повышение рентабельности 2. Сокращение уровня товарно-материальных запасов |
Окончание таблицы 1
| 3. Обновление продукции 4. Сокращение количества заказов 5. Сокращение затрат на поддержание товарно-материальных запасов 6. Сокращение величины ущерба 7. Улучшение документооборота 8. Повышение эффективности политики установления цен и стимулирования сбыта 9. Улучшение обслуживания клиентов 10. Повышение ответственности за исполнение заказов | 3. Повышение оборачиваемости запасов 4. Более «свежий» продукт 5. Соответствие продукта потребностям конкретного клиента 6. Влияние на конфигурацию товара 7. Повышение потребительской стоимости | |
| Цели альянса «производитель-поставщик услуг» | Производитель | Поставщик услуг |
| 1. Улучшение координации между транспортными операциями и поставкой продуктов 2. Сокращение базы перевозчиков 3. Радикальные сокращения затрат 4. Повышение производительности труда и эффективности использования площадей при складировании и распределении 5. Поддержание гибкости в поставках продуктов 6. Пользование преимуществами консолидации 7. Обеспечение поддержки инициатив, связанных с ЛЦ, в масштабе всей отрасли | 1. Увеличение доли рынка важнейших клиентов 2. Управление операционными переменами 3. Предоставление обслуживания с добавлением стоимости 4. Повышение рентабельности 5. Установление более тесных отношений с отраслевыми лидерами 6. Удовлетворенность потребностей клиентов-производителей 7. Обеспечение будущего конкурентного позиционирования |
