Понятия процесса аутсорсинга и аутсорсинг-проекта

Аутсорсинг как форма организации эффективной экономики предприятия имеет существенное значение для бизнеса, и с этих позиций важно рассмотреть процесс аутсорсинга.

Процесс аутсорсинга – это комплексное стратегическое управленческое решение и его реализация. Процесс аутсорсинга состоит из нескольких основных этапов:

ñ подготовка и разработка аутсорсинг-проекта;

ñ заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге;

ñ выполнение контракта, то есть конкретная деятельность партнёров по реализации аутсорсинг-проекта;

ñ заключительный этап процесса аутсорсинга, который является обязательным элементом.

Каждый этап аутсорсинга требует тщательной подготовки и проработки. На заключительном этапе осуществляется оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект – целенаправленное изменение конфигура­ции бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга – разра­батывается для конкретного предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.

На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть:

ñ выявлены все возможные «плюсы» и «минусы» использования аутсорсинга;

ñ оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных или взаимо­связанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся предприятием самостоятельно;

ñ определены возможные формы и условия сотрудничества с партнёрами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.

Контракт или соглашение, об аутсорсинге определяет содержа­ние передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон – предприятия-заказчика и исполнителя-аутсорсера.

Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также вы­явить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения.

Аутсорсинг-проект также можно представить в виде следующих этапов:

ñ анализ фактического состояния предприятия (предваряет аутсорсинг-проект);

ñ стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ экономическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ принятие решения «производить или покупать» («make or buy»);

ñ анализ рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

ñ выбор партнёра-аутсорсера;

ñ разработка контракта;

ñ выполнение контракта.

Анализ факти­ческого состоянияпредприятия должен осуществляться на предпроектной стадии аутсорсинг-проекта. В этих целях необходимо использование методов управленческого анализа.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта предполагает:

ñ анализ целей;

ñ анализ конкуренции;

ñ анализ текущего состояния предприятия;

ñ выбор стратегических приоритетов;

ñ выявление проблем;

ñ поиск путей их решения на условиях аутсорсинга.

Проблема «производить или покупать» должна решаться путём:

ñ структуризации основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; выявления ключевых компетенций;

ñ анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков аутсорсинга;

ñ качественного и количественного обоснования аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;

ñ принятия стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтер­нативы развитию внутренних ресурсов предприятия;

ñ выбора формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учётом стратегических интересов и возможностей предприятия.

Поиск потенциальных аутсорсеров осуществляется на основе анализа рынка услуг аутсорсинга; запроса предложений потенциальных постав­щиков услуг («request for proposals», RFP).

Выбор партнера-аутсорсера предполагаетвыбор критериев оценки; оценку предложений аутсорсеров; запрос информации («request for information», RFI) у потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг; выбор партнёра-аутсорсера.

Разработка условий контракта (соглаше­ния об аутсорсинге) предполагает:

ñ создание рабочей группы;

ñ детальную разработку формы и условий совместной деятельности;

ñ разработку и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).

Выполнение контракта включает конкретное взаимодействие с партнёром-аутсорсером в рамках контракта; интеграцию в рамках контракта; координацию и контроль совместной деятельности.

Для каждого предприятия аутсорсинг-проектносит индивидуальный характер. При этом отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность:

ñ в зависимости от раз­вития рынка и отрасли;

ñ актуальности проблемы передачи функций и бизнес-процессов;

ñ стратегических и оперативных целей предприятия;

ñ воз­можности их достижения при использовании аутсорсинга.

Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в компетенции высшего менеджмента предприятия.

Управление практической реализацией аутсорсинг-проекта включают активные контакты с потенциальными партнёрами, интенсивный информа­ционный обмен, выявление и решение проблем текущего взаимодей­ствия, планирование и обоснование конкретных шагов по органи­зации взаимоотношений с партнёром, выбор методов контроля.

В некоторых случаях допускаются ошибки, которые вытекают непосред­ственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирова­ния на начальных стадиях подготовки проекта. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом дол­жны быть обязательно исправлены.

В этой связи особое значение на практике имеет стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, базирующиеся на анализе фактического состояния предприятия.

11.2. Анализ факти­ческого состояния предприятия

Анализ фактического состояния предприятия предваряет процесс разработки аутсорсинг-проекта. Любое предприятие является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Поэтому руководителям для принятия эффективного решения об аутсорсинге необходимо знать, что происходит внутри самого предприятия и за его пределами, какие внутренние и внешние факторы способствуют успешным результатам.

Для руководителя также необходимо чётко идентифицировать факторы внутреннего и внешнего влияния. Решение всех этих проблем является основным назначением управленческого анализа.

Управленческий внутренний анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем[74].

Конечная цель управленческого анализа – это комплексная информация о состоянии предприятия, способствующая принятию адекватных стратегических решений менеджерами, инвесторами, партнёрами по бизнесу и другими лицами, заинтересованными в успешной его деятельности.

При этом следует знать, что «…великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин».

Управленческий анализ обеспечивает три наиболее значимые выгоды для предприятия:

ñ позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям условий внешней среды;

ñ собирает, систематизирует и анализирует информацию для руководителя, а также способствует принятию адекватного и обоснованного решения об аутсорсинге;

ñ оценивает привлекательность предприятия для инвесторов, партнёров по бизнесу, контрагентов и других заинтересованных лиц и определяет позицию предприятия в международных, национальных, региональных рейтингах.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие принципы:

ñ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

ñ комплексный подход, в соответствии с которым, предприятие должно быть рассмотрено как система, состоящая из подсистем и элементов, которые связаны между собой и находятся в непрерывном взаимодействии;

ñ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, подразумевающие анализ всех показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике и по сравнению с аналогичными показателями конкурентов;

ñ учёт специфики предприятия, который предполагает анализ и интерпретацию показателей исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности.

Конечной целью управленческого анализа является выявление стратегических проблем, а также поиск способов и средств их решения. Одним из таких способов может быть аутсорсинг.

При этом под стратегической проблемой принято понимать несоответствие состояния управляемого объекта стратегическим целям, поставленным менеджментом предприятия.

В теории и практике выделяют три основных типа проблем:

1.Сущностные проблемы. Онипо сути дела не решаемы, последствия их влияния можно лишь немного сократить. К наиболее распространённым сущностным проблемам относятся противоречия между стабильностью и необходимостью развития предприятия, а также противоречия между целями подразделений по горизонтали и вертикали.

2.Социокультурные проблемы обусловлены спецификой управления предприятием и отсутствием специальных навыков в решении тех или иных задач. Разрешить эти проблемы можно через обучение персонала, развитие организационной и деловой культуры, что требует огромных затрат времени и денежных средств. Социокультурные проблемы присущи большинству предприятий.

3.Ситуационные проблемы возникают в конкретном предприятии как следствие какой-либо управленческой ситуации. Такого рода проблемы индивидуальны для каждого предприятия, поэтому решать их необходимо с учётом характерных особенностей предприятия.

Чёткая идентификация проблем является шагом к принятию адекватных тактических и стратегических решений[75]. В этой связи, в управленческом анализе первостепенное значение имеет полнота и правильное стратегическое видение предприятия в целом.

С учётом современного состояния менеджмента исследователями рекомендуется следующая структура проведения анализа внутренней среды предприятия: