Структуризация функций и бизнес-процессов

Как отмечалось выше, процессный подход к деятельности предприятия даёт воз­можность правильно выбрать те взаимосвязанные функции или бизнес-процессы, кото­рые могут быть вынесены за пределы предприятия без ущерба для его стратегической позиции, конкурентоспособности и деловой ре­путации. Современный менеджмент имеет в своём распоряжении достаточно инструментов, позволяющих детально описать отдельные функции и бизнес-процессы, их структуру и связи. С точки зрения возможности аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов как взаимосвязанных видов деятельности имеют значе­ние:

ñ их близость к основной деятельности предприятия;

ñ уникальность;

ñ стратегическая важность.

Традиционно считается, что аутсорсинг должен использовать­ся лишь в отношении второстепенных, периферийных функций, некритичных для конкурентоспособности предприятия. Основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жёстко контролируема и тщательно защищена.

Принято считать, что не следует передавать на аутсорсинг функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие, как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Предприятие должно оставлять в своей компетенции:

ñ гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможности для адап­тации и эволюции;

ñ уникальные ресурсы в цепочке создания добавленной стоимости;

ñ деятельность предприятия, в которой оно доминирует;

ñ элемен­ты, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде;

ñ функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени, зависящие от творчества, преданности, ини­циативы персонала и для которых привлекаются квали­фицированные специалисты.

Однако как показывает практика, существуют ситуации, когда аутсорсинг основных фун­кций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим для предприятия. В ситуации, когда предприятие существенно отстаёт от своих конкурентов, оно может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания, или в случае, когда про­исходит технологический скачок и предприятие не может самостоятель­но успеть за развитием технологий.

Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости. В этом случае функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинут­ся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Если предприятие не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки, возможно взаимодействие с предприятиями, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

Для оценки возможности и необходимости аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов руководство должно знать точные ответы на следующие вопросы:

ñ Что предприятие умеет делать лучше всего?

ñ Каким образом предприятие могло бы делать это ещё лучше?

ñ Что составляет главное отличие предприятия от конкурентов?

ñ Какие ценности извлекают клиенты из продуктов и услуг предприятия?

ñ Какое конкурентное преимущество может дать аутсорсинг предприятию?

Аутсорсинг-проект предполагает структуризацию всех функций и бизнес-процессов и оценку возможностей их дальнейшего разви­тия и совершенствования собственными силами или силами сто­ронних организаций для наилучшего удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения стратегических интересов предприятия.

Ожидания и потребности предприятия и его отдельных подразделений от использования аутсорсинга бизнес-процессов состоят в следующем:

ñ обеспечение более высокого качества комплектующих или про­дуктов/услуг;

ñ внедрение передовых технологий и «ноу-хау»;

ñ обеспечение высокого уровня сервиса, комфортных и безопасных условий труда;

ñ обеспечение персоналом высокой квалификации;

ñ мониторинг всех процессов, связанных с обслуживанием клиентов;

ñ обеспечение своевременной и достоверной информацией;

ñ связь с территориально удалёнными подразделениями, обеспечение их согласованной и бесперебойной работы;

ñ сокращение производственного цикла;

ñ обеспечение функций контроля и другие.

Методология аутсорсинга заключается в выделении из всех бизнес-процессов именно тех, которые составляют ключевые компетенции («core competencies») предприятия. Количество ключевых компетенций может быть относительно невелико, а все остальные бизнес-процессы могут быть переданы аутсорсерам, причём это касается не только вспомогательной, но и основной деятельности предприятия. Какие именно бизнес-процессы должны оставаться «внутри» предприятия без ущерба для его будущего или конкурентной позиции необходимы:

ñ точное описание процесса и используемых ресурсов;

ñ оценка эффективности процесса как соотношения входов и выходов;

ñ постоянное совершенствование бизнес-процессов («business process improvement»).

Структуризация бизнес-процессов и их описание в соответствии с требованиями международных стандартов качества значительно снижают риски аутсорсинга.

Не все функции и бизнес-процессы, аутсорсинг которых мог бы принести предприятию дополнительные конкурентные преимуще­ства, реально могут быть вынесены за его пределы. Поэтому исследуется возможность аутсорсин­га: его экономическая целесообразность, выбор варианта аутсор­синга и потенциального партнёра.

Категории функций, для которых использование аутсорсинга наиболее эффективно:

ñ «второстепенная функция», которая сама по себе не создаёт добавленной стоимости и/или не приносит прибыли предприятию, хотя и является необходи­мой. Это могут быть упоминавшиеся выше бухгалтерские функции и функции системного администратора, кадровый учёт, обучение персонала и другие. К этой же категории могут быть отнесены любые функции, имеющие разовый характер, скажем, работы, связанные с перепроек­тированием, реструктуризацией, модернизацией производ­ства;

ñ «новая функция», потребность в которой возникла в процессе развития предприятия. Характерной особенностью новых функций является отсутствие достаточной собственной компетентнос­ти и риски потерь, связанных с освоением нового. Это такие функции как маркетинг и сбыт на новых товарных и/или географических рынках, разработка непрофильных по специализации, но принци­пиально значимых компонентов выпускаемой продукции, освоение новых технологий;

Ø «существующая функция», когда выполнение части производ­ственных функций своими силами не всегда возможно с кон­курентоспособными ценой и качеством. Особенно часто это происходит на операциях с небольшим объёмом работ, тре­бующих высокой квалификации и/или специализированного дорогостоящего оборудования.

Передать такие функции на аутсорсинг представляется возможным и целесообразным. Специализированные организации и центры берутся за это весьма охотно. Кроме того, аутсорсинг необходим, если загрузка произ­водственных мощностей близка к максимальной величине[78].

Вопросы для обсуждения:

1. В чём состоит цель стратегического обоснования процесса аутсорсинга.

2. Какие группы показателей используются для оценки конкурентоспособности предприятия.

3. Обоснуйте шесть принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

4. В чём состоит методология аутсорсинга.

5. Обоснуйте необходимость структуризации всех функций и бизнес-процессов и оценки возможностей их дальнейшего разви­тия.

6. При выполнении каких функций использование аутсорсинга наиболее эффективно.

7. Каковы ожидания предприятия от аутсорсинга функций и бизнес-процессов.