Сущность и методика подготовки контракта (соглашения) об аутсорсинге

Взаимодействие и партнёрские отношения в рамках аутсорсинга всегда осуществляются на основе специально разработанного дого­вора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Процесс аутсорсинга состоит из предпроектной, проектной и послепроектной стадий.

На предпроектной стадии осуществляются согласовательные процедуры по разработке проекта контракта или договора. Как правило, подготовкой проекта контракта занимается группа специалистов предприятия-заказчика, так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным аутсорсерам. На данной стадии осуществляются и предварительные переговоры и выявляются возможные интересы по­тенциального аутсорсера.

Готовый проект кон­тракта определённым образом связывает заказчика/клиента, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.

Заказ­чик ожидает от аутсорсера предоставления услуг высокого качества и при этом заботится о снижении собственных затрат, а для поставщика услуг заключение кон­тракта преследует цели получения прибыли. Обе стороны вкладыва­ют определённые средства в реализацию аутсорсинг-проекта, по­этому вправе рассчитывать на известные выгоды от такого соглашения.

На проектной стадии осуществляется разработка и реализация аутсорсинг-проекта, детали которого оговариваются в контракте об аутсорсинге.

На послепроектной стадии осуществляется оценка результатов аутсорсинг-проекта.

Следует учитывать, что при крупных серьёзных контрактах об аутсорсинге необходимо заключение отдельных договоров на передачу сотруд­ников, о механизмах расчёта затрат, о выполнении отдельных видов деятельности. Это обеспечивает координацию действий при выполнении условий соглашения об аутсорсинге.

Контракт об аутсорсинге является инструментом управления рисками. Поэтому структура контракта об аутсорсинге и последователь­ность отдельных положений должна быть удобной для обсуждения. Все согласовательные процедуры по спорным вопросам, если они описаны в контракте, должны проходить чётко и быстро, а также безболезнен­но в финансовом отношении. Грамотно и профессионально составленный контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков. Для обеспечения эффективного выбора партнёра по аутсорсингу необходимо создать условия для конкуренции потенциальных аутсорсеров.

В этих целях необходимо использовать общепринятую методику заключения контрактов.

Клиенты, строящие отношения с потенциальными поставщиками технологий аутсорсинга, могут воспользоваться:

ñ методом рассылки аутсорсерам приглашений на участие в тендере (ITT);

ñ методом составления заявок на предложения («Request For Proposals» – RFP).

Первый метод, то есть приглашения позволяют предприятию-заказчику, ищущему аутсорсера, изложить свои требования и ожидания от предлагаемой работы на условиях аутсорсинга, настолько подробно, насколько клиент посчитает нужным.

Второй метод предполагает составление заявки аутсорсером, которая по сути своей представляет заявку на предложение аутсорсера клиенту. В заявке отражается: каким образом аутсорсер будет выполнять каждое из требований клиента/заказчика.

Предприятия-заказчики таким образом получают необходимую информацию об аутсорсерах, которые могут участвовать в тендере, могут поэтапно сравнить все аналогичные предложения аутсорсеров и обеспечить для них равные возможности участия в тендере. Данные методы облегчают процесс принятия решения об аутсорсинге.

Однако метод RFP несёт в себе определённые риски. К рискам применения данного метода можно отнести:

ñ концентрация на излишних деталях отводит потенциального клиента в другую сторону;

ñ увеличение сроков для составления заявки-предложения с целью её детальной проработки, зачастую даёт обратный эффект (эффективные RFP составляются в течение нескольких дней);

ñ наличие в заявке посторонней информации или разделов отчётов прошлых лет, сбивающих с толку потенциальных участников тендера;

ñ наличие двусмысленной информации[91].

Обе стороны аутсорсинговых отношений крайне заинтересованы в том, чтобы приглашение содержало нужное количе­ство информации. Любое предприятие, которое желает передать на выполнение даже одну функцию, в приглашении должно представить детальное описание каждого процесса. Высылая свое приглашение, клиент может получить в ответ предварительное предложение аутсорсера.

Однако из-за некорректного обращения к поставщикам аутсорсинговых услуг предприятия-заказчики часто рассылают свои приглашения без предварительного уведомления и серьёзной подго­товки. Это может отрицательно повлиять на решение аутсорсера об участии в тендере.

Дж. Брайан Хейвуд предлагает следующий метод построения отношений клиента и аутсорсера в целях снижения неоправданных рисков[92]. Данный метод позволяет максимально повысить уровень обслужива­ния и увеличить экономию средств будущих участников аутсорсинг-проекта. Метод Хейвуда состоит из взаимосвязанных последовательных шагов:

Шаг 1.Сбор основной информации.

Предприятие-заказчик, обеспечивший себя всей не­обходимой информацией до переговоров с поставщиками аутсорсинговых услуг, потратит меньше времени и сил, а также вызовет у аутсорсеров больше доверия. Поэтому в приглашении должна быть лишь та информация, которая нужна для подготовки заявки на предложение. Такой информацией должны стать:

ñ Количество сотрудников в подразделениях, подлежащих переводу.

ñ План осуществления каждого процесса (указать количество сотрудников, рабо­тающих в каждом отделе, и затрачиваемое ими время).

ñ Местоположение каждого подразделения и формы административной отчетности.

ñ Объяснение того, в чём состоит предоставляемая подразделением услуга.

ñ Сфера IТ (если они существенно влияют на другие функции, передаваемые на выполнение).

ñ Возможные варианты, альтернативные аутсорсингу, которые рассматривались или рассматриваются в данный момент.

ñ История развития предприятия.

ñ Почему предприятие решило обратиться к аутсорсингу.

ñ Возможность создания совместного предприятия.

ñ Предполагаемый срок действия контракта.

ñ Пределы полномочий поставщика услуг.

Шаг 2.Переговоры с поставщиками услуг.

Зачастую клиент не придаёт особого значения первой и второй фазе процесса аутсорсинга, которые предшествуют рассылке предложения. Но если заранее подумать о под­готовке почвы для работы с поставщиками услуг, клиента намного больше удовле­творят условия достигнутого соглашения.

Во-первых, нужно решить, к кому из поставщиков следует обращаться. Если клиент считает, что ему пока рано давать о себе подробную информацию, он должен воспользоваться услугами внешних посредников, чтобы установить пер­воначальный контакт. Однако в большинстве случаев клиент может сохранить свою конфиденциальность, если будет вести переговоры только с высшим руководством поставщика, и настоит на неразглашении предоставляемой информации.

Важной задачей является и определение того, насколько аутсорсер может быть полезным в данной ситуации, что позволит сузить круг конкурен­тов. Выбирать нужно на основе следующих критериев:

ñ насколько постав­щик услуг соответствует культуре клиента;

ñ насколько хорошо он разбирается в пере­даваемых на выполнение функциях;

ñ наличие технических средств для проведения требуемых изменений;

ñ наличие желания выиграть тендер.

На данном этапе не следует предоставлять аутсорсерам слишком точные цифровые данные, тогда будет меньше проблем с ответами на их вопросы. Потенциальный клиент не всегда уделяет достаточно внимания периоду, пред­шествующему рассылке предложения, но если он все же следует приведённым выше советам, вероятность заключения выгодной сделки повышается.

Шаг 3.Составление предложения.

Следует помнить, что конкуренция, возникшая из-за рассылки заявок на предложение, выгодна клиенту, а не поставщику аутсорсинговых услуг. Если придётся выбирать между двумя клиентами, один из которых предлагает подписать бесконкурентный контракт, а другой стремится найти поставщика услуг, организовав тендер, любой поставщик выберет первого клиента.

Борьба за подписание соглашения об аутсорсинге сопряжена с большими затра­тами времени и денег. Однако на заявку достаточно крупного предприятия большин­ство поставщиков услуг всё же ответят, даже если их шансы на успех не очень высо­ки. Хотя, вероятно, со временем затраты на подготовку предложения заставят по­ставщиков изменить свою тактику, даже если они борются за крупного клиента.

В идеале, количество поставщиков услуг, которым рассылается заявка на предложение, не должно пре­вышать трёх или четырёх. После предварительных переговоров с потенциальными по­ставщиками наверняка появится возможность сократить их список до нескольких канди­датов, от которых можно ожидать такого ответа на заявку, который нужен клиенту.

В заявку следует включить как общую, так и специальную информацию, чтобы поставщики услуг подготовили предложение, не прибегая к дополнительным источникам информации.

Как правило, заявка на предложение должна содержать следующую информацию.

1.Краткая информация о предприятии. Заявка на предложениедолжна начинаться с краткого описания клиента, его истории, положения на рынке в последнее время и нынешних владельцев. Если существует вероятность приобретения или продажи подразделений предприятия, об этом также стоит упомянуть.Необходимо сообщить и о том, какую процедуру нужно пройти для того, чтобы получить разрешение на проведение аутсорсинга.

2.Причины, побудившие составить заявку. В этой части заявки необходимо описать передаваемые на выполнение функции и предоставить всю информацию о них, например срок службы и эффективность используемых систем. Необходимо также объяснить, что побудило предприятие принять решение об аутсорсинге.

Следует предоставить сведения обо всех проектах, как реализуемых, так и планируемых, которые имеют отношение к передаваемым аутсорсеру функциям или могут косвенно повлиять на их выполнение.