Влияние применяемых методов ОР на эффективность организации

Ослабление интереса к традиционной модели ОР было частично спровоцировано разочарованием в невыполненных обещаниях о существенном повышении организационной эффективности. Менеджмент конца 80-х и 90-х годов стремился к разработке более конкретных стратегий повышения эффективности, таких важных процессов, как управление всеобщим качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и управление эффективностью. Необходимость управлять изменениями в процессах, системах или культуре признавалась важной только при ориентации этих процессов, систем и культур на результат, а не на процесс. Усилия по построению команды в компаниях нового типа расценивались как положительные, если они были направлены на измеримые краткосрочные улучшения. Традиционные подходы к ОР не обещали быстрых и эффективных результатов.

Таким образом, стратегии управления эффективностью методов организационного развития, внедряемые на предприятиях, должны быть нацелены на повышение организационной эффективности в целом, совершенствование результатов индивидуальных работников и команд, развитие умений, навыков, компетентности, приверженности и мотивации.

Управление эффективностью является постоянной обязанностью менеджеров по персоналу, а также лидеров команд и не ограничивается ежегодной ее оценкой. Несмотря на то, что индивидуальные работники сами несут ответственность за результаты своей работы, они тем не менее нуждаются в руководстве и поддержке для достижения желаемых результатов.

Здесь важен интегрированный подход [Армстронг М., 2002]: интеграция человеческих ресурсов – «связывание» различных аспектов управления человеческими ресурсами, особенно организационного развития, развития человеческих ресурсов и систем вознаграждения для достижения целостного подхода к управлению и развитию персонала в организации, а, следовательно, и самой организации в целом. Стратегия управления эффективностью:

1) имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности;

2) ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития;

3) связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников.

Управление эффективностью – стратегический процесс, который ориентируется на будущие задачи развития. Это процесс измерения результатов в виде достигнутого уровня эффективности по сравнению с ожиданиями, отраженными в целях. Процесс управления эффективностью рассматривает входные ресурсы – знания, умения, навыки и компетентность, требуемые для достижения ожидаемых результатов. В данном смысле этот процесс фокусируется на целях, стандартах, критериях или показателях эффективности. В процессе определения входных требований и оценки степени соответствия ожидаемого уровня эффективности реальному выявляются потребности развития.

Существующая потребность в кардинальных изменениях создает предпосылки для привлечения в организацию агентов изменений, консультантов по ОР со стороны, что, в свою очередь, создает условия для получения от них методической помощи в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что в ходе консультирования происходит обучение и передача методов наиболее эффективного управления организацией ее сотрудникам, а именно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Цель консультационного вмешательства – это создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.

Питер Сенге – один из представителей концепции «Learning Organization» – отметил: «Мы находимся в процессе фундаментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированного на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат знания» [Ф. Лютенс, 1999].

Современное понимания «LO» восходит к работам Криса Арджириса и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития (Organization Development). В этих работах «Learning organization» рассматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации.

Саморазвивающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников.

Основные позиции организационных вмешательств опираются на позитивный подход (см. таблицу 21), то есть основывается на вере в то, что большинство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий достигнут наилучших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, «выращивание» в противовес «внедрению», идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культуры, стимулирующей философии фирмы.

Таблица 21

Сравнение традиционного и позитивного подходов

Традиционный подход	Позитивный подход
Поиск проблем	Поиск достижений и точек роста
Стремление к стабильности	Стремление к изменениям
Видение ограничений и препятствий	Видение будущего, поиск нестандартных решений, творчество и креативность
Понимание ограниченных возможностей людей	Вера в безграничные возможности команды
Отношение: задача-контроль	Отношения: цель-результат
Иерархическая структура отношений	Делегирование полномочий и соучастие
Стабильность и повторяемость результатов	Стимулируются групповые инновационные решения

Самоорганизующиеся системы и самоуправляемые команды сейчас являются основной темой в литературе.

Многие консультанты сейчас принимают системный взгляд на организацию. Они обращают внимание больше на процессы между частями организации, чем на сами части. Они больше говорят о моделях в организации, чем о конкретных случаях. Они говорят о парадоксах и полярностях, а не о «фиксировании». Они рассчитывают на ведущие принципы в такой же степени, как на достоверные факты социальных наук.

С научной точки зрения ОР представляет собой органичное сочетание различных теорий и прикладных научных дисциплин. Однако со временем специалисты разработали краткий перечень апробированных на практике основных положений (утверждений) организационного развития. К ним относятся:

1. утверждения об отдельных личностях (работниках): каждый человек нуждается в личностном росте и развитии; потенциальные возможности большинства работников используются не полностью;

2. утверждения о людях, которые объединены в группы: групповая работа важна для людей; групповая работа становится более эффективной на основе развития внутреннего сотрудничества в группе;

3. утверждения о людях, объединенных в организации: изменения в одной подсистеме приводит к изменению в других (смежных) подсистемах; в большинстве организаций уровень межличностной поддержки, взаимного доверия и сотрудничества ниже желаемого и необходимого.

Концепция ОР имеет несколько уровней, которые образуют целостность реализации ОР. Практика ОР связана с активным использованием специальных техник, которые также подразделяются на несколько уровней и различаются областью и предметами деятельности (см. таблицу 22).

Таблица 22

Использование техник ОР по областям и предметам деятельности

№ п.п.	Области реализации ОР	Основные предметы деятельности ОР
1.	Организации в целом (предприятия, системы (группы) предприятий, секторы рынка, производственные отрасли)	Выживание предприятий (организационных систем в условиях изменений в социально - экономической среде), налаживание оптимальных функциональных взаимоотношений между предприятиями (внутри предприятий, как правило крупных и средних)
2.	Межгрупповые организационные отношения	Построение оптимальной структуры межгрупповых отношений, создание для этого благоприятного социально-психологического фона
3.	Групповые отношения	Командообразование, оптимизация выдвижения и проявления лидерства в группе, предупреждение конфликтов (управление конфликтами)
4.	Межличностные отношения	Предупреждение конфликтов (управление конфликтами), оптимизация межличностных отношений, развитие навыков общения, развитие самосознания и понимания других, коррекция восприятия других людей
5.	Индивидуальный уровень	Управление выполнением работником отдельных задач, развитие содержания деятельности работника (job enrichment)

Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышение общей мотивации сотрудников посредством общего «видения» целей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия - семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа - это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и цикличность вмешательств с минимальным нарушением протекающих в организации функциональных процессов [Юксвярав Р.К., Дабакук М.Я., Лейманн Я.А., 1988]. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям и это дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью процессного консультирования является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной структуры или уточнение миссии и философии организации. Общим остается одно - технологичность процедур.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что использование методик организационного развития дает хороший результат как для определения потребности в изменении, так и для анализа факторов, влияющих на процесс изменения, выработки путей его реализации. Также позволяет добиться вовлечения ключевых сотрудников в процесс принятия решения, усиления коммуникаций между ними, формирует у них более полное представление о процессах, происходящих на предприятии и вокруг него. В результате участия в методике у работников формируется чувство личной ответственности за реализацию принятых решений и превентивно устраняется ряд потенциальных источников сопротивления.