Тема 2. Картирование и сравнительная оценка методов организационного развития

Концепция организационного развития используется в практике управленческого консультирования на Западе уже более сорока лет. В России же эта концепция пока не столь популярна. Одна из причин такого положения состоит в том, что метод организационного развития часто путают с общепринятым выражением «развитие организации». Для ускорения внедрения метода организационного развития в практику, как консультирования, так и менеджмента в нашей стране, необходимо уточнить это понятие и строже очертить круг методов, относящихся к организационному развитию. При этом описание методов не является самоцелью: гораздо важнее понять, в каких ситуациях применение, какого метода наиболее целесообразно. Некая «неупорядоченность» методов усложняет их применение и снижает качество их воздействия на организацию.

Под организационным развитием будем понимать метод целенаправленного изменения корпоративной культуры организации через запланированные интервенции с целью увеличить эффективность и жизнеспособность организации. По своей сути, организационное развитиефокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что, занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации.

Термин «интервенции организационного развития» относится к методам организационных изменений, используемых в организационном развитии. Эти мероприятия направлены на улучшение функционирования организационной деятельности путем помощи членам организации лучше управлять рабочими группами, командами, организационной культурой и организационными процессами. Интервенции организационного развития представляют набор структурированных видов деятельности, в которых выбранные организационные единицы привлекаются к выполнению задачи или серии последовательных задач и где цели задач прямо или косвенно относятся к усовершенствованию организации.

Совокупность запланированных интервенций и образует программу организационного развития. Каждая такая программа имеет всеобъемлющий план или свою стратегию интервенций. Этот план интегрирует проблему и выявленные возможности, цели и желательные результаты программы, а также последовательность и время проведения намеченных мероприятий, используемых для выполнения поставленных целей.

Набор интервенций в организационном развитии достаточно широк. Разные авторы подразделяют интервенции по различным основаниям. Согласно исследованию С. Е. Уайта и Т. Р. Митчелла [White S. E., Mitchell T. R., 1976.], интервенции включают в себя три аспекта – А) цель (предмет) интервенции, B) специфическое содержание, C) специфический контекст, в котором изменения будут результативными. Эти аспекты представляют основные стороны любого процесса изменения: кто (аспект A) или тот, на кого интервенции направлены; что (аспект B) или уровень ожидаемых изменений; и где (аспект C) или взаимоотношения, вовлеченные в изменения. Каждый из этих аспектов может быть подразделен на элементы. Авторы предлагают производить классификацию методов, основываясь на данной теории, которая представлена в таблице 23.

Таблица 23

Классификация интервенций

Аспекты	Элементы
A. Реципиент изменений	1. Индивидуум – функция человека, позиция, членство в группе, роль 2. Подгруппа – сотрудники со специфической функцией, их положение, позиция, роль или членство в группе 3. Организация в целом – все люди, относящиеся к данной организации, контроль
B. Уровень ожидаемых изменений	1. Концептуальный – изменения в восприятии, ценностях, настроениях, отношении 2. Поведенческий – изменения в практических персональных навыках, действиях и взаимодействии 3. Процессуальный – изменения в правилах работы, установках и процедурах касающихся методов для выполнения заданий 4. Структурный – изменения в должностных групповых взаимодействиях, в коммуникациях, отношения власти и подчинения
C. Взаимоотношения, вовлеченные в изменения	1. Внутриличностный – чьи-либо принципы, отношение к чему-либо, поведение по отношению к самому себе или некоторым персональным аспектам 2. Межличностный – как сам сотрудник и/или другие сотрудники видят свои взаимоотношения или их коллективное отношение к чему-либо 3. Внутригрупповой – как все члены группы коллективно чувствуют и ведут себя по отношению к их группе или некоторым аспектам, затрагивающим группу 4. Межгрупповой – как все члены одной группы коллективно видят членов другой группы, их взаимоотношения с другой группой, или поведение другой группы или некоторые аспекты другой группы 5. Организационный – как индивидуум или группа видят организацию в целом как отдельный организм

На основании этой таблицы тот или иной метод организационного развития можно классифицировать по всем трем аспектам, присвоив номер соответствующего элемента. Это помогает упорядочить в содержательно смысле все интервенции организационного развития.

Остановимся на классификации интервенций В. Френча и С. Белл [French W.L., Bell C.H. Jr., 1995.] по целевым группам и проставим соответствующий коэффициент по методике С. Е. Уайта и Т. Р. Митчелла [White S. E., Mitchell T. R., 1976.].

Таблица 24

Типология OD методов, основанная на целевых группах

Целевая группа	Виды методов	Индекс
Интервенции, направленные на улучшение эффективности на индивидуальном уровне	Коучинг (coaching) Каунселинг (counseling) Т-группы (сенситивные тренинги) Тренинги и обучение по улучшению навыков принятия решений, решения проблем планирования, постановки целей Методики перестройки работы (job redesign) и развития ее содержания (job enrichment) Управленческая решетка Блейка-Моутон (фаза 1) Гештальт технология	А2В2С1 А1В2С1 А2В1С1 А2В3С1 А1В3С1 А2В3С1 А1В1С1
Интервенции, направленные на улучшение эффективности на уровне межличностных отношений (диады, триады)	Процессное консультирование Разрешение конфликта с привлечением «третьей стороны» (third-party peacemaking) Ролевые игры Гештальт технология	А3В3С2 А1В1С2 А2В2С2 А2В1С2
Интервенции, направленные на улучшение эффективности команд и групп	Командообразование (team building), ориентированное на результат и на процесс Гештальт технология Управленческая решетка Блейка-Моутон (фаза 2) Процессное консультирование Ролевые игры Тренинги и обучение по улучшению навыков принятия решений, решения проблем планирования, постановки целей Групповой MBO (management by objects) Программы качества рабочего процесса (quality of work life) Формирование видения (Visioning) Анализ поля сил Саморазвивающиеся команды (Learning organizations)	А2В3С3 А2В1С3 А2В3С3 А3В3С3 А2В2С3 А2В3С3 А2В3С3 А1В3С3 А1В1С3 А2В2С3 А2В3С3
Интервенции, направленные на улучшение эффективности межгрупповых отношений	Организационное «отзеркаливание» (Mirroring) Процессное консультирование Разрешение конфликта с привлечением «третьей стороны» (third-party peacemaking) Управленческая решетка Блейка-Моутон (фаза 3) Метод обратных связей (survey feedback)	А2В2С4 А2В3С4 А2В1С4 А2В3С4 А2В2С4
Интервенции, направленные на улучшение эффективности организации в целом	Управление по целям (MBO - management by objects) Анализ организационной культуры Метод конфронтации Формирование видения (Visioning) Стратегическое планирование / стратегический менеджмент Управленческая решетка Блейка-Моутон (фаза 4,5,6) Метод обратных связей (survey feedback) Программы качества рабочего процесса (quality of work life) Всеобъемлющее управление качеством (TQM - total quality management)	А3В3С5 А2В1С5 А1В1С5 А3В1С5 А3В3С5 А3В4С5 А3В3С5 А2В3С5 А3В4С5

Некоторые интервенции в этой схеме (такие, как управленческая решетка Блейка-Моутон, Гештальт технология, процессное консультирование, разрешение конфликта с привлечением «третьей стороны» (third-party peacemaking), формирование видения (visioning), метод обратной связи по результатам исследования (survey feedback), тренинги и обучение по улучшению навыков принятия решений, постановки целей) имеют множественное назначение и применение, поэтому они присутствуют в нескольких местах таблицы.

Перечислим теперь основные типы интервенций организационного развития.

1. Командообразование (Team building). Применение технологий тренинговых групп к организациям стало известным как командообразование (Team building) – метод, способствующий улучшению эффективности функционирования команд. Эти мероприятия могут быть связаны с решением следующих задач: способы выполнения работы; определение навыков, необходимых для выполнения заданий; распределение ресурсов; природа и качество взаимосвязей между членами команды или между членами команды и лидером. Здесь также возможен широкий набор мероприятий. В дополнение можно сказать, что данное рассуждение относится к различным типам команд, которые могут существовать в организации, таким как формальные рабочие команды, временные команды, ориентированные на выполнение задач, вновь создаваемые команды и кросс-функциональные команды.

2. Метод обратной связи по результатам исследования (survey feedback). В основе этого метода лежит изучение информации, полученной в процессе активной работы людей, которым предоставляется обратная связь, и разработка планов действия на основании полученной в ходе исследования информации. Данный подход связан с диагностическими действиями и является значительной частью большинства методов организационного развития. Изучение обратной связи достаточно важно и само по себе даже в том случае, если оно используется отдельно от других методов.

3. Тренинги и обучение по улучшению навыков принятия решений, решения проблем планирования, постановки целей. Мероприятия, направленные на улучшение навыков, способностей и знаний членов организации. Эти действия могут быть направлены на улучшение как технических навыков для эффективного выполнения рабочих задач, так и на улучшение межличностной или социальной компетентности сотрудников. Мероприятия по постановке целей включают в себя теорию и практику планирования и постановки целей, при этом используются модели принятия решений, модели сравнения идеальной и реальной организации и т. п. Целью этих действий является улучшение работы организации на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

4. Управленческая решетка Блейка-Моутон (Grid OD). Мероприятия, разработанные и представленные Р. Блейком и Д. Моутон, которые предложили шестифазную модель изменения организации. Эта модель начинает работу с обучения индивидуумов менеджерским навыкам и развития их лидерских способностей, затем проводятся мероприятия по улучшению и развитию команд, после этого переходят к межгрупповым взаимоотношениям. Более поздние фазы включают корпоративное планирование, развитие тактик выполнения планов, и завершается работа фазой оценки изменений в организационной культуре и определением будущих направлений работы.

5. Разрешение конфликта с привлечением «третьей стороны» (third-party peacemaking). Это действия, предпринимаемые профессиональным консультантом по организационному развитию (консультант выступает в качестве посредника), которые направлены на то, чтобы помочь двум членам организации справиться с их межличностным конфликтом. Эти действия базируются на знании конфронтационных тактик, на понимании процессов возникновения конфликтов и на знании методов разрешения конфликтов.

6. Коучинг (coaching). Это метод индивидуальной работы (тьюторство, обучение) консультанта с руководителем организации или другим ее сотрудником. Перед консультантом стоит задача выявления и применения диагностики личности, выявления скрытых, не получивших применения способностей, определение трудностей во взаимодействии с окружением, с реализацией целей. Коучинг – это ролевое развитие человека в организации с использованием консультационной практики. Ролевое развитие подразумевает расширение или изменение влияния человека в организации, принятие им на себя новых функций, проявление им новых качеств, иной квалификации, выстраивание своей карьеры. Это, в свою очередь, влечет за собой пересмотр имиджа руководителя или сотрудника в организации, формирование новых ожиданий на его счет, изменение некоторых особенностей поведения. Ролевое развитие руководителя неизбежно перерастает в изменение организации, в пересмотр тех ролей, которые привыкли исполнять окружающие его работники [Пригожин А.И., 2003.].

7. Каунселинг (counseling). Это метод разработки консультантом по управлению индивидуальных рекомендаций (неметодических советов) для руководителя организации без проведения оргдиагностики. Или же консультант сам предлагает совет при принятии решения клиентом без поддержки какими-либо методами или специальными знаниями.

8. С тратегическое планирование / стратегический менеджмент. Действия, которые помогают ключевым фигурам в организации систематически анализировать основную миссию и цели их организации, требования внешней среды, угрозы и возможности и учитывать эти моменты в долгосрочном планировании. Эти действия позволяют направить внимание на два важных момента: на воздействие внешней среды и будущее организации.

9. Процессное консультирование. Главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организации и разрабатывая проекты изменений, в том, что процессные консультанты обеспечивают консультационное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Главным образом эта работа связана с такими процессами, как коммуникации, ролевая структура группы, решение проблем, принятие решений, групповые нормы и динамика группы, влияние и власть, руководство и лидерство, межгрупповая кооперация, соревнование и конкуренция. Девиз процессных консультантов - «Развитие организации через развитие персонала».

10. Методики перепроектирования работы (job redesign) и развития ее содержания (job enrichment). Исходным пунктом в переприектировании работы (job redesign) всегда должен быть анализ конкретной работы. Виды работ должны чередоваться, сложность и ответственность работы должны быть приемлемы для работника. Он должен быть в состоянии преодолеть, возникающие в процессе работы трудности. Ротация рабочих мест (job rotation) включает в себя периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой. Методы обогащения труда (job enrichment) включают изменение содержания работы, как по «горизонтали», так и по «вертикали» – изменение предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Каждый работник является менеджером своей работы. Он должен обеспечивать планирование, организацию работы и самоконтроль за ее выполнением [French W.L., Bell C.H. Jr. 1995.].

11. Метод исследования действием (Action Research). «Action Research» разные авторы называют методом, способом, концепцией и методикой. Его суть сводится к тому, что интервенции в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе интервенции тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений.

12. Сенситивные тренинги (T-groups). Это метод тренировки межличностной чувствительности и восприятия себя как психофизического единства. Особенностью этого метода является стремление к максимальной самостоятельности участников. Основным средством стимуляции группового взаимодействия здесь выступает феномен отсутствия структуры. Трудность описания тренинга состоит в том, что метод основан на актуализации чувств и эмоций, а не интеллекта. Тренинг сенситивности не имеет очевидной цели. В ходе данного тренинга участники включаются в совершенно для них новую сферу социального опыта, благодаря которой они узнают, как они воспринимаются другими членами группы, и получают возможность сравнивать эти перцепции с самовосприятием.

13. Гештальт-технология. Гештальт-терапия – это экзистенциальный, экспериентальный (основанный на опыте) и экспериментальный подход в психотерапии и консультировании, который ставит своими целями расширение сознания человека и посредством этого достижение большей внутриличностной целостности, наполненности и осмысленности жизни, улучшение контакта с внешним миром в целом, и с окружающими людьми. Гештальт-идеология применима для анализа и практического взаимодействия с различными живыми системами: от индивидуальных организмов до «малых» и «больших» социальных «организмов» (небольших групп, организаций и больших сообществ). На уровне «социального организма» данное понятие соотносится с «процессом жизнедеятельности» группы, организации, либо сообщества. Специфическим объектом деятельности гештальт-оргконсультанта выступает «жизненное поле» организации, которое определяет и поддерживает жизненно-важные процессы в организации, такие как оптимальная структура и система функционирования и развития организации; защита границ организации и поддержка элементов организации - отдельных работников; содержание и форма взаимодействия с другими внешними системами (клиентами, заказчиками, поставщиками и т.д.). Объект деятельности гештальт-оргконсультанта принципиально шире, чем объекты деятельности других специалистов по управлению организацией [Невис Э. 2001.].

14. Научающиеся организации (Learning organizations). Современное понимания «LO» восходит к работам К. Арджириса, П. Сенге и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития. В этих работах «Learning organization» рассматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации. Научающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников [Argyris C., Schon D. 1978.].

15. Всеобъемлющее управление качеством (TQM - total quality management). «Всеобъемлющее управление качеством» – современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности и мероприятий по совершенствованию организационных процессов. TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям: всесторонний учет потребительских требований; снижение количества нареканий со стороны потребителей; сохранение постоянной клиентуры; привлечение новых потребителей; повышение эффективности организационных процессов; снижение затрат за счет уменьшения потерь; повышение прибыльности; захват большей рыночной доли; поддержание конкурентного преимущества; ориентация на персонал. TQM – это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников, это требует много времени на такие преобразования и скорого результата в этом процессе быть не может. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ [Деминг У. Э. 1994].

16. Управление по целям (МВО – Management By Objectives). Технология управления по целям MBO включает в себя построение иерархии целей внутри организации. Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет организациям постепенно совершенствовать систему управления. Систему управления по целям можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей: первый модуль – «Система вертикальной зависимости целей»; второй модуль – «Система оценки деятельности персонала»; третий модуль – «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала». Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Данный метод дает также возможность значительно повысить объективность оценки персонала. С позиции управления по целям – это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик [Дракер П. 1992].

17. Анализ поля сил. В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области исследования групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад – это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд. С точки зрения К. Левина, группа – это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия – изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг – создание и изучение новых норм, ценностей и поведения. Заключительный этап – замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существуют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффективности команд [Левин К., 1999].

18. Ролевые игры. Это практические организационно – деловые игры (ОДИ), в них нет имитации. Участники занимаются анализом и решением собственных проблем в своей организации в игровом режиме. Участники разбиваются на группы с одинаково поставленными задачами, параллельно работают над результатами, сопоставляют их потом на большой группе (пленуме) и сравнивают результаты по глубине, новизне, способу подачи. Это способствует мотивации группы. Применяется также обмен ролями, чтобы участники лучше понимали трудности своих коллег. Участники привносят в игру свои настоящие интересы и знания. Вариантов практических игр сегодня очень много [Пригожин А.И. 2003.].

19. Анализ организационной культуры. На сегодняшний день существует множество методик анализа организационной культуры, это и предметные исследования, и практические руководства для анализа подхода к организационной культуре. По мнению Э.Шайна, организационная культура включает в себя комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем [Schein E.H. 1992].

20. Метод конфронтации. Эта методика была разработана Ричардом Бекхардом. Она представляет однодневную встречу всех управленческого звена организации, на которой они обсуждают состояние организации. На серии мероприятий менеджерская группа генерирует информацию об основных проблемах организации, анализирует выделенные причины, разрабатывает планы действий для корректировки проблем, и устанавливает расписание для окончательной коррективной работы. Методика состоит из шести шагов: 1) установка климата; 2) сбор информации; 3) обсуждение собранной информации; 4) приоритетные установки и групповое планирование действий; 5) доработка решений командой топ-менеджмента; 6) обзор изменений в течение 6 недель после проведения конфронтационной встречи. Эта интервенция является одной из важных в организационном развитии, она недолговременная, проста в проведении, это надежный путь, чтобы генерировать информацию об организации и наметить план действий для развития организации [ Beckhard R. 1969.].

21. Формирование видения перспективы (Visioning). Это работа над образом желаемого будущего организации, что является началом работы над стратегией. Методика работы над формированием видения начинает строиться с ответа сотрудников организации (это может быть команда, персонал, коллектив или единолично руководитель) на вопрос: какой они видят свою организацию через 5-8-12 лет? Чаще эта методика проводится в команде руководителей высшего звена. Качественную работу по стратегии хорошо сочетать с командообразованием или наоборот [Пригожин А.И., 2003.].

22. Организационное «отзеркаливание» (Mirroring). Это методика, в которой одна группа сотрудников организации встречается с представителями других групп организации (это могут быть отделы, подразделения) с целью получения от них обратной связи. Основная группа, испытывающая трудности с другими группами в ходе рабочего процесса, обращается к ним с предложением о проведении общей встречи для обсуждения и получения обратной связи на тему как основная группа воспринимается ими, как они ее рассматривают. Консультант интервьюирует сотрудников перед встречей для диагностики проблемы и ее значимости, чтобы в дальнейшем подготовить участников и ответить на вопросы, которые могут ими задаваться. Эта методика создана для улучшения взаимоотношений между группами и повышения внутригрупповой эффективности. Она отличается от командообразования тем, что здесь вовлечены три и более групп, и их участники представляют группу, а не вся группа участвует в обсуждении. Фокус методики направлен на помощь и содействие основной группе [French W.L., Bell C.H. Jr. 1995.].

Подход к классификации интервенций Уайта и Митчелла, хотя и полезен в смысле объединения сходных методов, однако недостаточно нагляден. Кроме того, оказывается, что не все методы можно классифицировать с помощью данного подхода.

Для устранения этого недостатка классификации Уайта и Митчелла можно предложить другой подход, который мы назовем «картированием» интервенций организационного развития. Для этого построим «поле» методов, где в качестве одной из осей, по которой мы будем располагать методы, выберем ось «индивидуум – организация», методы будем располагать вдоль нее в зависимости от большей или меньшей ориентации конкретного метода на индивидуума или на организацию в целом. В качестве второй оси используем диаду «нормативный подход – ненормативный подход», где критериями отнесения конкретного метода организационного развития к нормативному подходу послужит: 1) наличие документального оформления методики в виде планов, правил, положений; 2) наличие каких-либо процедур, жестких алгоритмов проведения интервенции и формы ее осуществления. Тогда рассмотренные выше интервенции окажутся расположенными на «карте» методов так, как показано на рис. 15.