Тема 3. Изменение организационной культуры за счет применения методов организационного развития

В последнее время организационная среда изменяется с необычайной скоростью. Необходимость изменений связана с тем, что бизнес-процессы, лежащие в основе деятельности компании, теряют свою эффективность, что ведет к снижению показателей успешности бизнеса в целом. Обычно потребность в оптимизации становится очевидной в кризисных ситуациях. Именно они становятся катализатором изменений.

Все стратегии преобразований можно разделить на 2 типа: революционные и эволюционные.

Революционный путь – реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей (Balanced Score Card) – предполагает коренное переосмысление ключевых бизнес-процессов организации, направленное на быстрое улучшение вех количественных показателей. Преобразования основываются на применении информационных технологий, позволяющих систематически анализировать данные о клиентах и производстве. Реинжиниринг предполагает существенные изменения в сфере управления персоналом, направленные, в первую очередь, на развитие сотрудничества внутри компании. Решающая роль отводится совершенствованию системы материального вознаграждения.

Эволюционная концепция – концепция организационного развития (ОР) – рассматривает реорганизацию как долгосрочный, тщательно спланированный процесс [Гуйяр Ф., Келли Дж., 2000], основанный на практическом обучении всех сотрудников. Преимущество применения именно эволюционной концепции преобразований состоит в том, что ОР ориентировано на изменение моделей поведения и ценностей участников бизнес-процессов, что влечет за собой совершенствование самой организации.

Все преобразования в рамках процесса эволюции осуществляются сотрудниками, а не внешними или внутренними консультантами, что приводит к демократизации отношений внутри коллектива.

Выделяют два основных подхода к организационному развитию:

1)Структурный подход – призван создать необходимую базу для успешных преобразований путем изменений в организационном регулировании.

2)Кадровый подход – предусматривает повышение квалификации сотрудников, а также мотивирование их к принятию изменений и активному участию в происходящих в организации процессах.

Для успешного воплощения в жизнь намеченной программы изменений в основе любых преобразований должны лежать 3 аспекта: 1) вовлечение всего коллектива в ход преобразований; 2) расширение ресурсов организации для их соответствия новым потребностям; 3) выработка стратегии управления изменениями.

По своей сути организационное развитие – это процесс обучения людей тому, как решать проблемы, используя преимущества и возможности, это процесс изучения, как все делать лучше. ОР фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что, занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации и воздействует на организационную культуру.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие отличительные особенности организационного развития:

1. Запланированное изменение. Для эффективного проведения изменений в организациях и группах необходима спланированная стратегия. Изменения, проведенные под влиянием сиюминутных требований, вряд ли могут быть адекватными. Изменения как внутри организации, так и в ее внешнем окружении являются непрерывными, при этом и те и другие можно отслеживать. Только таким образом можно до конца разобраться в потребности организации в изменениях и реализовать эти изменения во взаимосвязи с целями организации.

2. Применение теории и методов прикладной науки о человеке. Для выработки умения управлять изменениями специалисты ОР используют многие научные дисциплины. Необходимые для работы знания они получают, в том числе из таких поведенческих наук, как психология, социальная психология, социология, антропология, теория систем, организационное поведение, теория организаций, практический менеджмент, наука о поведении (бихевиористика), политика и др. Эти дисциплины содержат ряд концепций и данных, с помощью которых можно разобраться, каким образом функционируют организации и как их можно эффективно использовать.

3. Процесс. Для достижения целей изменения используется конкретный процесс. Данный процесс определяющим образом влияет на то, что при этом достигается и какой ценой (имеется в виду как человеческий, так и финансовый аспекты).

Осуществление организационного развития происходит поэтапно [Dent E.B. 2003] (рис. 16).

Рис. 16. Этапы организационного развития.

В случае если в организации принято решение о проведении планируемых изменений, первым шагом консультанта или руководителя должна быть диагностика состояния этих параметров в организации. После этого планируется программа работ по организационному развитию и происходит выбор методов работы в организации.

4. Консультант. Этот подход предполагает важную роль консультанта, т. е. человека, помогающего организации и в некоторых моментах направляющего ее развитие. Для планирования изменений и управления ими менеджеру необходим консультант, владеющий знаниями о человеческом поведении и процессах изменения. Американский термин для этого действующего лица – фасилитатор (facilitator) [ French W.L., Bell C.H. Jr., 1995] – вполне соответствует его роли, состоящей в том, чтобы облегчить проведение в жизнь изменений. Консультант (фасилитатор) может приглашаться как извне (внешний консультант), так и работать в самой организации (внутренний консультант) [Пригожин А. И. 2003]. В любом случае консультант должен:

· не принадлежать к той социальной среде, в которой проводятся изменения;

· иметь достаточные знания о процессах изменения и практические навыки;

· обладать необходимыми личными качествами, которые удовлетворяют заинтересованных лиц;

· уметь быстро устанавливать отношения доверия и взаимопонимания с членами группы.

5. Уровни. Изменения охватывают все уровни организации: индивид, группа и организация в целом. В результате реализации программы по организационному развитию происходит увеличение эффективности и продуктивности организации.

Исходя из основных принципов, представленных выше, можно выделить следующие необходимые условия применения концепцииОР при проведении организационных изменений: 1) группа или команда сотрудников организации; 2) консультант-фасилитатор; 3) видение будущего организации; 4) желание и 5) умение достичь запланированных изменений.

Таким образом, под организационным развитием (ОР) понимается метод целенаправленного изменения корпоративной культуры организации через запланированные интервенции с целью увеличить эффективность и жизнеспособность организации. По своей сути, организационное развитиефокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что, занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации.

В организации как в любой «живой» системе изменения происходят постоянно.

Любая организация представляет собой открытую систему, элементами которой являются люди. В связи с этим организация подчиняется как законам человеческой группы, создавая собственную культуру, реализуя поставленные цели, мотивируя своих членов и позволяя им удовлетворять свои потребности и интересы, так и законам больших социально-экономических систем: рынка, государства, культуры страны и т.п.

С другой стороны, организация – это объединение людей на основе общих целей и не всегда одинаковых интересов, и эти цели и интересы через культуру и отношения также задают характер взаимодействия.

Как известно, корпоративная (организационная) культура формируется на следующих основных уровнях: корпоративное мышление – осознание отношения причастности, сопричастности к компании; оценка деятельности компании и себя в ней (самоидентификация); насколько человек мотивирован на достижение общих целей (отсюда – все работники компании должны знать цели своей организации).

Организация – это люди, а люди, работая совместно, создают свою культуру. Складываясь как сложный конгломерат личного и совместного опыта, организационная культура, представленная в совместных ценностях, проявляется в мифах, ритуалах, установках, правилах взаимодействия и принятия решения и оказывает влияние на все компоненты деятельности организации. Являясь во многом неосознанной, культура автоматически воспроизводится своими носителями, проявляясь в поведении и всех совместных действиях. С этой точки зрения вся организация может быть представлена, как пронизанная культурой. Ее ядром может быть при этом культура лидеров, которая находится в отношениях взаимовлияния с культурой персонала, итогом взаимоотношения этих культур оказываются сложившиеся в организации культура принятия решений, технологическая и маркетинговая культуры.

Особенностями организационной культуры является то, что, возникая позже (организационная культура не может возникнуть прежде необходимого опыта совместной деятельности, для ее возникновения нужно время), она носит тотальный характер, сказывается во всех проявлениях организации, и, являясь неосознанной, крайне сложно поддается изменениям.

Создавшаяся в фирме организационная культура влияет на развитие организаций. Не зависимо от того, изменение по какой из динамических линий происходит, если оно ориентировано лишь на абстрактную логику, не учитывает особенности культуры, то культура не позволяет ему произойти, сопротивляется и настолько сильно, что часто приводит просто к самораспаду организации.

Но и сама культура не остается неизменной, она тоже развивается с появлением нового опыта и новой реальности, в ней тоже скрыты ресурсы для развития организации. Так, в разделе 3 выделены целых восемь типов организационной культуры. Меняясь, культура изменяет все в организации: цели и миссию, стратегию и технологию, а, следовательно, и кадровую политику и отношения между людьми. Применительно к организационной культуре принципиальным оказывается различение изменений, разрушающих ее, и перемен, способствующих развитию культуры.

Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются. Второй слой культуры – это также неосознаваемые мифы, утверждения, правила, которые принимаются без доказательств, и которые являются прямым следствием опыта организации, ее истории.

Если произошедшие в самой организации или в среде изменения выходят за пределы прошлого опыта, организация какое-то время инерционно пытается реагировать привычным образом, исходя из старых мифов, и это может в новых условиях приводить к ошибкам, быть неадекватным.

В какой-то момент члены организации могут начать осознавать эту неадекватность. Если мифы, сложившиеся в организации ориентированы только на некий опыт, то их можно изменить, не меняя базовых ценностей, лежащих в основе оргкультуры, можно изменить также правила, которыми руководствуются сотрудники, и именно эта особенность организации позволяет ей развиваться.

Если ценности организации таковы, что все мифы и правила, жестко связанны с ними, являются единственно возможным ответом, способом реагирования на реальность, то такая организация, с таким типом культуры, не выдерживает резких изменений, разрушается, погибает.

При этих условиях организация, культура которой неадекватна средовой культуре, но она открыта и взаимодействует со средой, признает среду, как реальность и способна развиваться, может использовать это противоречие для собственного развития как ресурс. Она может оказаться в связи с этим более эффективной, чем организация, ценности которой абсолютно тождественны и адекватны средовым и в связи с этим не требуют изменения и развития.

Рассмотрим воздействие организационного развития на организационную культуру в рамках типологии организационной культуры для российской организации, описанной в теме 3 третьего раздела, где выделяется восемь типов организационных культур:

· кланово-направленная, неустойчивая;

· субьектно-направленная, неустойчивая;

· кланово-направленная, устойчивая;

· субьектно-направленная, устойчивая;

· авантюрная;

· субъектно-направленная, развивающаяся;

· кланово-направленная, развивающаяся;

· саморазвивающаяся.

Рассмотрим применимость методов организационного развития соответственно каждому из типов выше обозначенных организационных культур.