2015-03-07
2939
Организационная культура, формируя положительную репутацию, принципы деловой этики, высокий уровень квалификации персонала, способствуя проведению собственных разработок и т.п., создает тем самым особый нематериальный актив фирмы, непосредственно влияющий на успешность ее деятельности.
В теме 3 рассматривались особенности организационной культуры в современной развивающейся России, классификация организационной культуры и ее оценка на микроуровне с позиций наличия и содержания противоречий в различных сферах профессиональной среды. Такой подход требует проведения исследований в самой организации, на которые согласится не каждый руководитель. Поэтому актуальной является проблема исследования организационной культуры на макроуровне с позиций социального действия (раздел 2), включая классификацию, оценку и развитие организационной культуры.
Организационная культура – это фактически идеология управления, выражающая основные ценности организации и направленная на повышение ее трудового потенциала.
Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, со способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом и т.п.).
Идеология управления проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т.п., то есть, на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.
Ценности организации – это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников.
Структурная модель содержания организационной культуры может быть представлена следующим образом (рис 11):
Организационная культура имеет тесную связь с организационным поведением и управлением персоналом. Так, предметные области организационного поведения и организационной культуры пересекаются: наука «организационное поведение» занимается поиском и установлением общих законов поведения и отношений индивида, группы в организации; организационная культура устанавливает правила и нормы поведения, формирует отношения и связи между работниками и подразделениями организации. То есть, организационное поведение является внешним проявлением организационной культуры и во многом определяется ею.
Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой. Организационная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к организационной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью – управление связями с внешней средой. Организационная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
 |
Рис. 11. Структурная модель содержания организационной структуры
Особо следует отметить влияние организационной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, причем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Важно также, что организационная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому воздействие организационной культуры прямо направлено на трудовой потенциал, повышение которого является ее целью.
В целом, организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Главной целью организационной культуры является повышение трудового потенциала персонала, обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала.
Критериями достижения главной цели организационной культуры являются:
· повышение количества исследований, рацпредложений, разработок, осуществленных работниками организации, а также повышения количества патентов, лицензий, авторских прав организации и т.п.;
· рост производительности труда;
· повышение количества специалистов с высшим образованием (или прошедших переподготовку, обучение);
· рост доходов работников.
Данные критерии являются универсальными и подходят для большинства организаций. Однако в ряде случаев может потребоваться их качественное и количественное уточнение с учетом специфики фирмы и ее сферы деятельности.
Цель организационной культуры вытекает из того, что в современных условиях необходимо, чтобы организация обладала возможностью к саморазвитию, самовозрождению, используя при этом свой внутренний потенциал, т.е. обладала способностью к самоорганизации. В современных условиях внутренним элементом организации, который явно обладает потенциалом развития, является персонал, то есть трудовой потенциал.
Трудовой потенциал трактуется как предельное значение совокупности профессиональных, личностных характеристик, творческих способностей, мотивации работника и его способности к развитию. В понятие трудового потенциала следует включить профессиональную культуру, которая формируется из сочетания компетенции работника и его трудовой этики, принципов, ценностей. Под компетенцией понимается рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации, рассмотренных во временном интервале.
Предметом организационной культуры является формирование характера взаимоотношений и взаимосвязей между подразделениями, субъектами в организации и с внешней средой, формирование и развитие компетенции персонала, создание условий для самоорганизации, а также формирование основных ценностей организации.
Иерархия организационного построения фирмы определяет иерархию организационной культуры, то есть иерархию определенных уровней, на которых она последовательно формируется. Первый уровень иерархии – культура работника; второй – культура структурных подразделений; третий – собственно культура организации.
В целом, иерархия как социологическая модель организации определяется:
1. Наличием управляющего центра, который направлен:
· на интеграцию организации, т.е. на институциональное нормирование социальных действий персонала;
· дифференциацию организации, т.е. выработку механизма адаптации инноваций в развитии организационной структуры как единой системы.
2. Функционированием субординационных связей, которые характеризуются:
· отношениями снизу-вверх – служение, что предполагает приоритет социальных интересов над личными;
· отношениями сверху-вниз. Во-первых, это предполагает дифференциацию, поэтому отношение к субъектам высшей иерархии должно строиться на основе личного доверия, а отношение к субъектам низших иерархических ступеней – на основе принципа круговой поруки. Во-вторых, это обязывает руководство организации создавать условия, обеспечивающие личное существование субъектов в соответствии с необходимыми требованиями социальной среды.
Учитывая указанные особенности классификацию организационной культуры можно представить следующую обобщенную классификацию (табл. 20).
Таблица 20
Укрупненная и обобщенная классификация организационной культуры
| Основание классификации | Типы организационной культуры | Краткая характеристика типа |
| Средовая направленность | Интровертная | Акцентирование внимания на внутренней среде, внутренних связях и отношениях фирмы |
| Экстравертная | Акцентирование внимания на внешней среде, внешних связях и отношениях организации | |
| По стилю управления | Культура индивидуализма | Приоритет личного успеха, карьеры, индивидуализм работников |
| Культура коллективизма | Преобладание коллективных решений, приоритет интересов фирмы над личными интересами, «командный дух» | |
| По характеру управления | Бюрократическая | Жесткая иерархическая вертикаль власти; четкий ограниченный круг обязанностей работников и подразделений; централизация; низкий уровень делегирования полномочий, ответственности; ограниченное внедрение инноваций |
| Инновационная | Децентрализация управления; развито делегирование полномочий, ответственности; ориентация на постоянные нововведения; высокий уровень сотрудничества, кооперации |
Анализ факторов, оказывающих влияние на организационную культуру, а также оценка степени их влияния позволили выделить совокупность следующих наиболее значимых факторов:
· сфера деятельности фирмы, национальная культура и менталитет того государства, где находится фирма (доля каждого из этих двух факторов в общей совокупности факторов составляет 25%);
· личность создателя организации (20%);
· временной период существования фирмы на рынке – стадия жизненного цикла (10%);
· размер организации (10%);
· уровень образования и квалификации работников (10%).
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:
· передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти), для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
· привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
· создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
· разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
· проведение постоянных структурных изменений;
· регулярное проведение опросов;
· материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
· проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
· стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в форме;
· доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
· развитие коллективных методов решения проблем;
· планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
· представление работникам широкого спектра социальных услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их проведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджеров крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
На рис.12 представлена базовая модель формирования и развития организационной культуры, отражающая три взаимосвязанных аспекта системного подхода: функциональный, элементный и организационный (структурный).
  |
Рис. 12. Базовая модель формирования и развития организационной культуры
Функциональный аспект подразумевает определение функций и состав задач, которые должна выполнять организационная культура. Четкое определение совокупности функций-задач позволяет в дальнейшем создать структуру управления, определить состав специалистов, необходимых для выполнения поставленных задач. Элементный аспект предусматривает выделение набора элементов, необходимых для эффективной реализации обозначенных функций. Организационный аспект устанавливает структуру управления формированием и развитием организационной культуры.
Технология формирования и развития организационной культуры, то есть структура процесса (состав, содержание и последовательность работ) в виде блок-схемы представлена на рис. 13.
Рис. 13. Блок-схема процесса формирования и развития организационной культуры
В современных организациях как социально-экономических системах имеется довольно большое число разнообразных связей и отношений между элементами (работниками и структурными подразделениями).
Сеть устойчивых связей элементов организации отражает ее внутреннюю структуру (морфологию), а связи с окружающей средой – внешнюю структуру. В составе морфологической структуры организации традиционно выделяют три уровня, где циркулируют различные потоки: технологическая структура, производственная структура и структура управления.
Организационная культура формирует особые связи и отношения между членами организации, тем самым, образуя четвертый уровень морфологической структуры фирмы – структуру организационной культуры. Организационная культура имеет место на каждом уровне морфологии организации, объединяя их в единое целое. То есть, роль связующего фактора в организации выполняет именно организационная культура. Отсюда становится, очевидно, что организационная культура обладает структурообразующей функцией.
Механизмом управления процессом формирования и развития организационной культуры может заниматься специальная рабочая группа (структурное подразделение, временный творческий коллектив, консультанты). При этом можно отметить, что:
· на крупных предприятиях механизмом формирования и развития организационной культуры может заниматься специальное структурное подразделение (бюро), создаваемое в рамках отдела управления персоналом;
· для средних предприятий целесообразно для разработки и реализации программы формирования и развития организационной культуры создавать временный творческий коллектив;
· для малых предприятий рационально пользоваться услугами сторонних консалтинговых организаций, специалистов из университетов и т.д., тогда вся нагрузка по разработке программы формирования и развития организационной культуры ложится на консультанта, а внедрение программы – на руководителей различных уровней.
Структуру управления процессом формирования и развития организационной культуры целесообразно подчинять директору по управлению персоналом и создавать ее в составе отдела управления персоналом. Это объясняется спецификой функций-задач организационной культуры, которые связаны с функциями системы управления персоналом, и успешная их реализация требует тесного сотрудничества этих двух подразделений.
Следовательно, функции отдела управления персоналом должны быть расширены из-за более обширной работы с персоналом, оказания помощи в реализации функций организационной культуры.
В целях эффективного формирования и развития организационной культуры необходимо предварительно осуществить ее комплексную оценку.
Комплексная оценка организационной культуры должна осуществляться в следующих направлениях:
· определение типа организационной культуры, которое необходимо для выявления наиболее характерных ее черт, особенностей управления, тенденций развития, положительных и отрицательных характеристик, соответствия условиям внешней и внутренней среды и т.д.;
· оценка уровня построения организационной культуры, которая должна быть осуществлена на основе базовой модели в трех взаимосвязанных аспектах системного подхода: функциональном, элементном и организационном.
Комплексная оценка уровня организационной культуры служит основой для принятия решения о необходимости ее совершенствования, направлениях преобразований.
Результаты, полученные на основании комплексной оценки организационной культуры, позволяют судить о ее изменениях во времени, сравнить культуры различных фирм, а также разработать стратегию ее развития.
Методика определения типа организационной культуры может быть реализована путем обследования или экспертной оценки на укрупненной классификации ее типов, представленных выше в табл. 20.
Определение типа организационной культуры осуществляется путем оценки ее характерных черт и нанесения полученных значений оценки на оси координат, представленных на рис. 14.
Путем соединения точек значений оценок образуется треугольник, который графически изображает особенности организационной культуры, и позволяет выбрать стратегию ее формирования и развития, усиливая или ослабляя те или иные черты культуры в зависимости от целей и особенностей ее формирования и развития.
Организации как социально-экономические системы могут развиваться в двух основных формах – циклической и хаотической. Современная политическая, международная, экономическая ситуации свидетельствуют о возросших отклонениях от традиционного закономерного циклического пути развития, о нелинейности и недетерминированности протекающих процессов.
Для рассмотрения проблемы формирования и развития организационной культуры целесообразно использовать синергетический подход.
Рис. 14. Оси координат для определения типа организационной культуры
Синергетика позволяет исследовать процесс формирования и развития организационной культуры в двух аспектах:
1) в динамическом аспекте, то есть с точки зрения особенностей развития организационной культуры в условиях нелинейности;
2) через влияние организационной культуры на достижение синергетического эффекта, а следовательно, и на самоорганизацию социально-экономической системы.
Синергетический подход дает возможность установить общие закономерности развития организационной культуры в условиях недетерминированности и нелинейности.
Способность тех или иных систем к саморазвитию, самозарождению, используя при этом не только и не столько приток энергии, информации, «вещества» извне, сколько пользуясь возможностями, заложенными внутри системы, то есть своим внутренним потенциалом, называется самоорганизацией.
Организационная культура, формируя устойчивые духовные связи и коммуникации внутри организации, создает ее внутренний потенциал, за счет которого фирма сможет выжить в условиях кризиса (например, в результате командного духа персонала, его преданности организации); развиваться (за счет высокой квалификации работников, собственных разработок и т.п.). Организационная культура дает возможность переорганизовывать, самоорганизовывать процессы, структуры организации, в соответствии с изменившейся ситуацией. Организационная культура относится к внутренней среде фирмы, это ее внутренний ресурс: духовный, нематериальный, интеллектуальный. То есть, организационная культура - внутренний потенциал, который обеспечивает самоорганизацию системы.
Синергетический механизм формирования и развития организационной культуры проявляется через установление и усиление взаимосвязи и взаимодействия элементов социально-экономической системы (например, структурных подразделений организации).
Организационная культура, которая ориентирует работников на кооперацию, совместную работу, обеспечивает достижение синергетического эффекта, согласно которому суммарная эффективность деятельности команды будет выше, чем простая сумма результатов отдельных работников, ведь даже высококвалифицированные и профессиональные работники нуждаются в сотрудничестве и помощи коллектива.
