Теория и практика. В зарубежной практике управления персоналом используются следующие показатели

В зарубежной практике управления персоналом используются следующие показатели:

Assessment – это оценка знаний, навыков, умений, способностей, то есть компетенций. Этот вид оценки используется при отборе, для контроля изменения квалификации работника, определения потребности и направлений его развития.

Appraisal – это оценка результатов деятельности сотрудника (сравнение плана с фактом, анализ качества выполнения обязанностей и отдельных поручений). Процедура может проводиться регулярно, развернуто, с привлечением оцениваемого работника или по сокращенной (часто даже автоматизированной) программе. По итогам Appraisal зачастую определяется размер вознаграждения.

Evaluation – это процедура, предназначенная для определения ценности конкретной должности для компании (используется для грейдирования).

На российских предприятиях также находят применение:

- управление по целям: оценивается степень реализации поставленной перед работником цели. Требует постановки перед каждым работником целей по методу SMART – цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, ориентированной на результат, ограниченной по срокам реализации;

- оценка по компетенциям: оценивается умение решать профессиональные задачи на основе знаний, умений, навыков, способностей и мотивации работника. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Оценка по компетенциям в основном используется при аттестации специалистов и руководителей.

Следующий принципиальный вопрос оценки персонала – определениесубъекта оценки, т.е. самих оценщиков, так как успешность оценки во многом зависит именно от степени заинтересованности и подготовленности тех, кто ее проводит. Критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы, на наш взгляд, будут являться:

– возможности оценщиков (кто лучше знает работника)

– их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность)

– мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки).

Естественно, в соответствии с данными критериями главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег экспертов, работников. В американской практике управления персоналом непосредственный руководитель часто является единственным оценщиком: он заполняет оценочные формы по результатам работы сотрудника за предшествующий период, выставляет оценки по компетенциям, вместе с работником обсуждает его проблемы и достижения, ставит сотруднику задачи на следующий период и обсуждает с ним планы развития и обучения.

В практике управления персоналом в российских организациях непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника готовит материалы для оценки сотрудника и представляет его, а итоговое решение принимает оценочная (аттестационная) комиссия.

В большинстве случаев сам работник представляет отчет о проделанной работе, заполняет на себя оценочные формы, то есть проводит самооценку, принимает участие в заседании аттестационной комиссии, что также обеспечивает его активность (субъектность) в данном процессе.

В случае использования метода оценки «360 градусов» оценщиками становятся: руководитель, коллеги оцениваемого, подчиненные (если они есть), независимые эксперты, клиенты, сам аттестуемый.

Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволяет минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необходимых кадровых решений.