Сценарный и игровой методы в управленческом консалтинге

Сценарный метод. Суть сценария - построение системы вопросов по принципу " что будет, если..." Другая особенность сценарного метода состоит в его ориентации на будущее. Фактически речь идет о поиске целей. Построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях, когда предприятие или организация стоит перед радикальным выбором, перед, необходимостью существенных, базовых нововведений.

Сценарная методология имеет перед прогнозом, который тоже ориентирован на поиск новых идей, некоторые преимущества. Задача использования сценарных методов в данном случае состоит в том, чтобы избежать прогнозов. Прогноз - дело рискованное и в условиях нестабильности и радикальных изменений очень мало поддающееся обоснованию. Сценарный метод позволяет обойти прогнозный риск и по своей сути никакого прогноза не предлагает; он предлагает только разные возможности развития ситуации и позволяет организации повысить готовность ко всем мыслимым или немыслимым возможностям своего развития в будущем. И когда наиболее целесообразный вариант лучшей из возможностей считается более предпочтительным и реализуемым, тогда все усилия могут быть направлены именно на этот вариант. Однако при этом сохраняется готовность к появлению и остальных вариантов. Но на это можно сказать, что той же цели служит программный метод, который наиболее известен в виде сетевых графиков.

Программный подход сначала обозначает цель, т. е. желаемое состояние. Затем разрабатываются разные пути его достижения. При этом программа выстраивается от цели; каждый следующий шаг идет все дальше и дальше от нее. У сценарного метода противоположная технология. В схематическом смысле сценирование обратно программированию, поскольку там вначале оценивается исходное состояние. Из исходного состояния рассматриваются разные возможности движения. Потом из каждой возможности выделяются следствия (что будет, если...) - это и будет элементарное технологическое звено в сценарной работе.

Сама процедура выбора при сценарном методе дает возможность возврата к исходным предыдущим точкам, состояниям, стадиям и, что очень важно, дает возможность переключения с одного варианта на другой, поскольку эти варианты рассматриваются как синхронные.

Начинается построение сценария с определения критериев. Надо поставить задачу выработки конкретного сценария, приспособленного к некоторой определяющей тенденции развития организации. Эту тенденцию необходимо оценить по какому-то особо значимому показателю, который формируется по определению самих руководителей, самого персонала. Это значит, что сценарий дает возможность повышения управляемости будущих процессов по данному критерию. Он также дает возможность перехватить инициативу у событий, т. е. возможность опережающей реакции на эти события, и одновременно подготовить к желаемым и нежелаемым вариантам. Кроме того, сценарный метод обеспечивает обозримость, сценарную наглядность, которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

Как строятся сценарные тексты? Они состоят из некоторых структурных компонент. Например, сценарный шаг означает переход от одной стадии рассматриваемого процесса к другой. Далее, такая компонента, как событие, т. е. наступление очередного последствия, появление новых следствий. Далее, действие: если будет так, то необходимо сделать то-то, если произойдет это, то необходимо сделать то-то. Далее, оценки наиболее вероятных вариантов и оценки наиболее предпочтительных. Каждое сценарное событие предлагается оценить по степени его желательности и по степени его вероятности. Эти оценки могут не совпадать - наиболее желательным оказывается этот вариант, но именно он оказывается наименее вероятным, наименее реализуемым. В этом случае нам предстоит подкрепить своими действиями вероятность наиболее желаемого варианта, если такого рода действия будут найдены, с тем чтобы реализуемость этого желаемого варианта довести до приемлемого и реалистичного уровня.

Сценарий предусматривает возможность саморазвития его текста, поскольку любая из групп, участвующих в его разработке, может подключиться к любому шагу, к любому из вариантов, каждый из которых может быть изменен.

Сценарный текст весьма дисциплинирует не только коллективное взаимодействие, но и коллективное мышление, поскольку все, что обсуждается, соотносится с самим сценарным текстом и так или иначе должно быть в нем отражено.

Сценарный метод появился как альтернатива прогнозам и в период, когда изменчивость, неопределенность общественного и организационного развития достигли такой степени, что прогнозы стали несбыточными, оказались невозможными, несмотря на самый сложный и изысканный математический аппарат, разработанный именно в поддержку прогнозов. Сценарный метод показал возможности работать с будущим, избегая прогнозов.

Наиболее привычным для современного управления является программное мышление. В чем его суть? В том, что цель заранее известна, она достаточно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей, каждая из которых снова делится на более конкретные и частные подцели. Это деление заканчивается тогда, когда очередную подцель мы можем сформулировать в виде задания определенному работнику. Завершив таким образом построение дерева целей, мы начинаем двигаться в обратном направлении вплоть до достижения главной, единой цели.

Сценарное мышление строится противоположным способом. Потребность в нем появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопределенности в ее определении. Бывает так, что мы имеем достаточную определенность только в описании исходного состояния, а цель предстоит еще найти. Скажем, предприятие в состоянии выпускать очень большое разнообразие продукции, и нам трудно решить, какой именно ассортимент будет принят рынком, на производстве каких изделий следует остановиться. Тогда мы можем рассмотреть движение из исходного состояния по различным вариантам ассортиментных групп или конкретных изделий. Если мы сделаем ставку на первый вид изделий, то получим такое-то состояние наших финансов, перспектив и пр. Из этого нового состояния мы представим себе следующие возможные действия на следующем шаге также с оценкой их последствий, насколько они видны из сегодняшнего дня. Так мы можем проследить последовательно максимум 3-4 шага, но по разным вариантам. Большее количество шагов сценарий не выдерживает из-за чрезмерной неопределенности самих возможностей, когда наши рациональные предположения вынужденно переходят на уровень гадания или мечты.

Итак, если построение программы отвечает на вопрос "что нужно для...", то построение сценария основано на вопросе "что будет, если...".

Впрочем, сценарий и программа сопрягаются между собой весьма успешно. Происходит это так. Когда в сценарии мы достигаем последнего, т.е. 3-го или 4-го, шага по каждому из вариантов, то получаем некоторое количество возможных состояний (от нескольких до двух десятков). Эти результирующие состояния мы сопоставим между собой по шкале, кратной количеству этих состояний. Допустим, у нас получается 12 результирующих состояний, тогда и сравнение мы ведем по 12-балльной шкале. Каковы же критерии сравнения? Их два.

Первый - предпочтительность, когда мы распределяем результирующие состояния по степени привлекательности их для нас. Второй - реализуемость, т. е. вероятность осуществления состояния. Сопоставление проводит специальная полипозиционная экспертная группа.

Итак, мы провели ранжирование результирующих состояний по двум критериям. Там, где максимальные баллы по обоим критериям совпадают или оказываются максимально близки, мы получаем наилучшее результирующее состояние, называемое целью. Найденную таким образом цель ставим на программу, т. е. работаем с ней по программной схеме, описанной выше.

Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:

- "исходное состояние" - описание существующего положения дел, имея в виду слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действующих субъектов;

- "действие" - меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;

- "состояние" - описание условной ситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительные и отрицательные стороны);

- "сценарный вариант" - ветка сценария, образуемая единичной парой;

- "действие-состояние" - в рамках одного шага образуется несколько вариантов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;

- "сценарный шаг " - включает в себя набор пар "действия-состояния" по всем вариантам, стадиям в развитии сценария;

- "результирующее состояние" - описание условной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних действий.

Как строить сценарий? Кто-то из работников или группа описывают исходное состояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсовывают условные рамки исходного состояния, возможные и целесообразные действия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. От данного действия провести стрелку горизонтально или по диагонали и начертить прямоугольник, в который поместить краткое описание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначале авторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложить рассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важно соблюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет никакого из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант к любой точке сценария. Поэтому сценарий может включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группы могут составлять конкурирующие сценарии, и тогда после их завершения надо сопоставлять результирующие состояния. Тогда самой трудной оказывается работа на завершающей стадии - "оценка результирующих состояний по предпочтительности и реализуемости". Интеграция работы на этой стадии может быть проведена экспертной группой, составленной из представителей других рабочих групп.

Игровой метод. Речь пойдет о деловых играх. Часто игрой называют различные формы групповой и межгрупповой работы, не имеющие, однако, элементов игры. Игра - это прежде всего состязательность. Когда участники разбиваются на группы с одинаковыми задачами, параллельно работают над какими-то результатами, то, сопоставляя их потом на пленуме, т. е. на большой группе, они невольно сравнивают результаты по глубине, новизне, способу подачи. Это мотивирует группы, вносит в работу страсть. Игра - это еще и фантазии. Участникам нередко предлагается изобразить любыми рисунками их видение своей организации. Они готовят их индивидуально или парами, а сведенные вместе, они метафорически отражают самые разнообразные представления о том, что реально происходит. Или же участникам предлагается вообразить свою организацию в будущем. Или придумать ее идеальное состояние.

Тут применяется и обмен ролями. Например, отделу маркетинга дается задача, обычно выполняемая конструкторами или технологами. Повозившись с ней, они начинают лучше понимать трудности тех, к кому они предъявляют претензии: дескать, неповоротливы они, инертны. Но и "технари", намучившись с коммерческими задачами, тоже проникаются уважением к партнерам.

Немаловажна в такой работе и занимательность, т. е. забавные, но вполне работающие на дело упражнения. Скажем, консультант просит кого-то из участников выразить возникший в группе спор в виде живой скульптуры, расставив других участников так и в таких позах, чтобы всем было видно его восприятие состояния группы. Полезные развлечения могут применяться и для разрядки напряженности в совместной работе.