Метод работы с группой, групповая и межгрупповая работа

Метод работы с группой предполагает включение в процесс обсуждения проблем и выработки решения множества участников – ключевых лиц, от которых зависит функционирование компании, при этом, работа группы строится преимущественно через взаимодействие участников группы с консультаном, тогда как их взаимодействие между собой носит опосредованный характер.

Обычно выделяют четыре стадии работы по содержанию в группе. Во-первых, это анализ ситуации. Что включает в себя анализ ситуации? Прежде всего это позиционное видение ее. При компоновке группы по позиционным основаниям консультант всегда видит разное представление одной и той же проблемы, а также в целом функционирования одной и той же организации. Когда консультант, объективируя эти представления, встречается с разными образами организации, наблюдает ее с разных должностных позиций, картина получается очень интересной для обсуждения. Во-первых, каждый из членов группы видит известную новизну в сочетании этих образов организации, этих представлений о ситуациях, которые сложились в организации. И кроме того, консультант пытается обсудить с группой причины таких расхождений, почему у группы складываются столь разные представления о том, что происходит. Консультант предлагает на этой стадии определить основных участников данной ситуации, влияющих на положение дел (и уже тут возможны расхождения), выделить управляемые и неуправляемые параметры -что зависит от работников организации, а что не зависит. Потом необходимо эту картину интегрировать, договориться о некотором соединении всех представлений о происходящем в организации в общую картину.

Вторая стадия - выявление проблем тем же способом, и в организационной диагностике. Это происходит за пределами групповой работы. Но в групповой работе необходимо осмысление полученного материала. Иногда группа начинает строить собственную проблематизацию своего объекта, свои представления о соотношении проблем и связях между ними. Но в любом случае группа должна ответить на вопрос: какие проблемы подлежат решению?

Третья стадия - это поиск решений выявленных корневых проблем.

И наконец, последний этап - разработка программы реализации этих решений.

На первой стадии доминантой является интеграция позиционных картин состояния организаций. На стадии выявления проблем доминанта есть ответ на вопрос: где искать решение? или с чего могут начаться изменения? На стадии поиска решений такой доминантой может быть единство радикальности и реализуемости. А на стадии разработки программы реализации такой доминантой может стать взаимоадаптация решения и организации. Программа реализации должна учитывать, среди каких социальных групп это решение вызовет наибольшее сопротивление; на какие социальные группы это решение может опираться и т. д.

Коммуникации - чрезвычайно эффективно работающий механизм. Эффект такого рода коммуникаций очень широко используется в методах, которые стали называться групповой работой или работой с группой. И поэтому вовлечение работников клиентной организации в консультационный процесс не только подразумевает их повышенную мотивацию на участие в выработке и реализации решений, но и рассчитан на то, что в такой процедуре взаимодействия коммуникативный эффект даст прирост суждений, знаний и решений, которые без коммуникации или в традиционной коммуникации, например совещательной, в виде собраний, не реализуется, не срабатывает.

В результате групповой коммуникации может получиться решение, которого до этого не было ни у одного из участников этой группы и не появилось бы даже при их взаимодействии без использования специальных технических приемов, которые предлагает консультант.

Одним из первых технических приемов использования эффекта коммуникации явился мозговой штурм. Технология мозгового штурма подразумевает поочередный очень быстрый поток высказываний каждого из участников по кругу несколько раз (См. выше).

Другой методикой работы консультанта с группой является следующая: взаимодействие между консультантом и членами группы, когда каждый ее участник обращается напрямую к консультанту и только к нему, косвенно реагируя на высказываемые другими мнения. Консультант сам регулирует очередность и нормы поведения в группе. Это целесообразно в некоторых случаях:

1. Когда работа происходит в полевых условиях и должна быть проведена в очень краткое время. Консультант фиксирует на доске или на большом листе бумаги на стене результаты этих высказываний. Он их записывает либо в порядке поступления, либо группируя определенным образом, и после того как все высказывания будут зафиксированы, предложит группе обсудить накопленный набор суждений, коллективный текст.

2. Когда в группе оказывается очень высокая конфликтность.

3. Когда консультант предлагает группе специальные задачи, в которых какой-то один вопрос, как правило частный, требует очень интенсивного и кратковременного обсуждения.

Групповая работа. Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в процессе работы с группой (во втором случае) вся коммуникация группы замыкается на консультанте и осуществляется через него. В случае же групповой работы консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую работу с взаимного знакомства. При этом поощряются вопросы друг к другу, и консультант следит за тем, чтобы эти вопросы не были бестактными, назойливыми либо чересчур подробными и длительными.

После этого консультант предлагает группе обсудить задачу, над которой они собираются работать, и начинает с того, что предлагает для знакомства обсуждение результатов организационной диагностики. При этом результаты оргдиагностики не рассматриваются как что-то непогрешимое и неизменное, более того, консультант поощряет их критику и предлагает группе попробовать переосмыслить их, найти какие-то уязвимые места в этих материалах или развить их.

Дальше групповая работа строится по трем основным линиям: 1) групповая динамика, 2) активизация коллективного мышления, 3) работа по содержанию. Эти три направления постоянно сочетаются, они присутствуют одновременно.

Групповая динамика. Здесь консультант выступает как социальный психолог, он должен суметь организовать живую коллективную дискуссию, оптимально структурировать группу и вовлечь максимум знаний и мнений на фоне постоянного взаимного раскрытия и непринужденности.

Как консультант это делает? Прежде всего он пытается ввести некоторые правила общения в группе. Например, он предлагает такое правило - вслушивание друг в друга, имея в виду, что все должны настроиться на понимание того, что говорит каждый из них, ибо часто люди слышат только себя и подводят мнения других под свои представления. Консультант предлагает избегать негативов, т. е. высказываний агрессивного характера по отношению друг к другу. Консультант может предложить членам группы осмыслить свои роли, но не в самом начале, а через некоторое время, когда они проявятся более отчетливо.

Прежде всего в группе возникают отношения лидерства. Это связано с разными психологическими складами личности, разным владением материала. И консультант должен быть очень внимательным к тому, какого характера лидерство выявляется. Оно может быть конструктивным и способствовать организации работы. Иногда же это лидерство оказывается деструктивным или оппонирующим самому консультанту.

Ролевое распределение в группе может быть в очень разных формах. Кто-то может сознательно предложить себя в качестве организатора, кто-то в качестве секретаря, т. е. он будет замерять какие-то результаты, кто-то может взять на себя роль критика, резонера, генератора идей. Строгое фиксирование ролей вряд ли целесообразно.

Но если удалось преодолеть статусное различие, удалось продвинуться к взаимораскрытию, т. е. к выходу на близкие межличностные отношения, и удалось достичь в той или иной степени групповой сплоченности, взаимопонимания, работы группы на единую цель - тогда можно сказать, что групповая динамика отлажена и группа сложилась как единое целое.

Здесь возникает вопрос о том, какое положение в групповой структуре занимает сам консультант. В самом простом виде можно выделить два варианта положения консультанта в группе. Один из них, когда консультант не считает себя членом этой группы, он организует интенсивное общение участников группы, но сам сохраняет свой статус консультанта, эксперта, участвует здесь как бы извне группы.

В других случаях консультант рассматривает себя как члена группы, он также работает по содержанию, пытается помочь, участвует в общей работе, но время от времени предлагает свои технологии, процедуры. При этом он считается обычным членом группы.

Численный состав группы определяется главным образом возможностями контакта лицом к лицу, непосредственного общения. Количество участников группы варьирует от их способности к такому непосредственному общению. Чаще всего группы бывают по 8-12 человек.

Активизация коллективного мышления. Тут-то и должна быть обеспечена синергия, т. е. умножение возможностей группы таким образом, что ее общий потенциал становится выше суммы индивидуальных потенциалов отдельных участников. Задача консультанта - обеспечить взаимоусиление участников работы. Каким образом?

Хороший прием - интерпретации друг друга. "Как вы поняли слова К.?"- спрашивает консультант у кого-то одного, другого... И потом предлагает этому К.: "Скажите нам, насколько верно мы изложили вашу мысль?" Нередко интерпретации существенно развивают первоначальную идею, что признает и ее автор.

Для усиления результативности интерпретаций консультант может прибегнуть к т. н. "активной паузе". Услышав интересное, перспективное, с его точки зрения, высказывание кого-либо в группе, консультант объявляет: "Теперь давайте 3-4 минуты помолчим, и потом каждый выразит свое отношение к тому, что сейчас прозвучало". В тишине обязательно происходит интенсивная индивидуальная работа, как правило развивающая сказанное перед этим.

Время от времени следует пользоваться групповой саморефлексией, т. е. переосмыслением способов взаимодействия участников. Как мы работаем? Что нам мешало? Что получилось хорошо? и т. п. вопросы. Нередко при этом и сама группа находит способы улучшения взаимодействия.

Совместное мышление (если это словосочетание применять не строго) активизирует и т. н. синектика. Это использование очень далеких и даже парадоксальных аналогий. К примеру, сравнение обсуждаемых нововведений с локомотивом - прежде чем сдвинуть вперед тяжелый состав, он подает назад, освобождая стыки между вагонами, и затем сдвигает их по одному. Синектика развивает воображение, помогает поиску. Ситуацию в группе можно сравнить со стадионом, где все сидят на трибунах, а мяч гоняет лишь один игрок. В этом сравнении содержится намек на пассивность всех, кроме лидера. Синектические приемы могут заходить довольно далеко, и они очень оживляют обстановку.

Большая ценность в групповой работе - разнообразие. Должно про-явиться много различных фактов, мнений, позиций, чтобы создалось кон-структивное напряжение, дискуссия. В разнообразии как раз и рождается новизна. Хороший способ достижения такого разнообразия - "конференция идей". Участники группы расходятся на 20-30 минут по одному, с тем чтобы принести в группу свои идеи. Или же группа делится на 3-4 подгруппы для той же цели.

Очень способствует продвижению и визуализация процесса и результатов работы. Иначе говоря, следует изображать на ватмане, листах бумаги, доске все, что происходит или наработано: схемы мышления, рисунки, графики и тексты (ключевые слова, выводы, мнения и т. п.) с последующей демонстрацией друг другу.

Широкое признание получила модерация. Консультант предлагает участникам ответить на какой-либо значимый вопрос. К примеру - перечислить их проблемы. По мере называния он наносит их на большой лист. А потом предлагает всем ответить на другой вопрос: что можно сказать об авторе этого текста, как этот перечень характеризует того, кто его написал? Связь между текстом и авторством как бы прерывается, и полученные характеристики тоже наносятся на лист.

Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексируют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.

Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может обнаружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неумения, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.

Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитации он предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.

Работа по содержанию. Консультант по управлению должен вместе с клиентом (в данном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение проблемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вникать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной организации.

Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?

Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенденции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знания он может предложить группе.

Ему лучше клиента известен и передовой опыт в решении подобных проблем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предлагает группе.

У консультанта со временем появляется собственный опыт решения сходных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.

Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков управленческого мышления, которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясняет их бесперспективность.

Наконец, консультант работает в группе как активный участник решения оргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, старается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способности.

Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст науки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опыта. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организациях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организационных преобразований.

Межгрупповая работа представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эффективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемого эффекта в силу наличия нескольких позиционно противостоящих друг другу групп. По этой причине, позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и, в значительной степени, определяет ее структуру.

В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обоснованных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее перспективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа ситуации и проблематизации) строится концепция развития организации, которая находит отражение в проекте преобразований.

Эффективность применения этого метода для выработки решений объясняется 4 главными факторами:

а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;

б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жилые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга;

г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении многократных результата и продукта: разработка конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи; выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного решения общих проблем; ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициативному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций; преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на межгрупповой конкуренции.

Так, в первый день консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе "карты позиционности" организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблемати-зация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выработанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позиционными решениями между группами. Цель первого дня представляется достигнутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковое подобного подхода к выработке решений в целом.

Со второго дня и до конца на основе перегруппировки участников и создания т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседаний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная.

Третья стадия управленческого консультирования - реализационные процессы, т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения).

Со второго или третьего дня в работу вводится экспертная группа. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экспертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит высший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных позиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная группа конкретизирует цель общей работы, вырабатывает "образ результата", сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.

Режим межгрупповой работы должен избегать "перегрева" (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход "на личности" и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.

Итак, работы группы будет идти примерно по следующей схеме:

1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (краткий вариант). Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изготовители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств). Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину существующей дезинтегрированной реальности. Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемонстрировать ограниченность узкопозиционных решений.

2-й день. Анализ ситуации. Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равномерное представительство всех категорий участников с учетом их субъективных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня. Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения. Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных позиционных групп.

3-й день. Выявление проблем. Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и систематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой проблемы. Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников. Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и нерешаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организационный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) аспекты. Показать истоки этих проблем и их следствия.

Доминанта для консультанта: где искать решение? с решения какой проблемы начинать?

4-й, 5-й дни. Разработка проекта изменений. Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по решению корневых проблем участников данного нововведения с целью его интенсификации. В проекте должны быть отражены доказательства возможности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и отрицательные последствия. Доминанта для консультанта: единство радикальности и реализуемости.

6-й день. Разработка программы реализации проекта. Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать механизм взаимодействия его участников. Кто дорабатывает проект по замечаниям заказчиков? Кто курирует прохождение его? Что будет способствовать его реализации? Что будет этому препятствовать? Какие возражения по проекту и от кого следует ожидать? Как на них отвечать? Оценить целесообразность использования экспериментального метода. Доминанта для консультанта: взаимная адаптация найденных решений и реальной организации.

В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы:

- установка консультанта (задача на день);

- работа по группам;

- пленарные собрания (обсуждение представленных результатов, мнения экспертной группы, заключение консультанта).

Со 2- го дня экспертная группа ведет параллельную работу по общей тематике с упором на оценку результатов, предоставляемых группами.

Итак, участников разбивают по группам дважды: вначале с однородным профессиональным составом каждая (моногруппы), скажем, в одной группе только лица, принимающие решения, выделяющие на это средства и кадры; в другой группе одни разработчики новшества и т. д. На следующий день группы перестраиваются на многопрофессиональной основе (полигруппы), когда вместе сводятся по 1-2 представителям от каждой из моногрупп.