Методы работы над стратегией организации

Работа над стратегией – работа с будущим. На первом этапе развития стратегического планирования стратегия строилась исходя из учета продления в будущее уже существующих тенденций и оперируя главным образом приростными показателями. Строился образ желаемого будущего и пути его достижения (долгосрочное планирование). Следующая стадия (стратегического планирования) предложила в чем-то противоположный подход. Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект. Выяснилось, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью.

Стратегия должна быть открыта новым тенденциям. Признается неизбежность кризисов, как закономерная стадия развития организации, которая характеризуется исчерпанием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых ресурсов. Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении синхронных или последовательных вариантов того и другого. Но и эта стратегия уступила место следующей – стратегическому управлению. Они исходит из того, что не из любого состояния организация может достичь желаемого будущего. А значит, существующее состояние оценивается сегодня из послезавтра. И тогда возникает центральный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой VISION? Итак, стратегический успех напрямую связывается со способностью организации производить изменения внутри себя. Инновационный потенциал организации рассматривается как главный стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить необходимые новшества стала условием конкурентоспособности. Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как было раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации труда, получения новых идей, мотивации сотрудников и т. п. Интеллектуальные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и технологических. От реактивности - к проактивности. На современном уровне работа над стратегией фирмы решительно уходит от примата количественных методов к примату качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения: расчеты не обязательно надежнее интуиции; экспертные суждения приобретают ведущий статус; организационная культура становится новым ресурсом управления; работа над стратегией никогда не может быть закончена; важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы над ней.

Методам работы над стратегией соответствуют:

- метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руководителям того смысла, который содержит в себе термин "стратегическое управление";

- метод коллективной саморефлексии, применяемый консультантом в помощь руководителям для командного осмысления их собственной практики (через различные варианты оргдиагностики, штабных сессий, социодрамы);

- методы групповой и межгрупповой работы (для поиска VISION, разработки специальных политик и т. д.);

- сценарный метод, обеспечивающий многовариантность как самой работы над стратегией, так и ее содержания.

Этапы работы над стратегией:

1. Формирование Vision организации. Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами - понятиями, выражающими ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий.

2. Формирование миссии организации. Следует отметить, что запрос на формулирование собственной миссии возникает не больше чем у 20% бизнес-организаций в России, да и в мире в целом. Она возникает тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты. В остальных случаях она просто не нужна. Иначе она будет звучать банально, на уровне естественной цели любой организации «заработать, быть конкуретноспособными» и т.д. крупные, тем более гигантские (как у нас теперь говорят, "олигархические") организации обречены на работу над собственной миссией хотя бы потому, что сам масштаб обязывает их к этому. Их фактическое влияние на окружающие природную и социальную среды слишком заметно для региона, общества и государства, собственных работников и отрасли, чтобы они могли отказаться от важных обязательств перед ними.

3. Идеология фирмы. Идеология фирмы это то, что прокламируется демонстрируется во внешний мир, входит в имидж компании, ее рекламу, иногда и миссию. Таким образом, 2 и 3 пункты не являются обязательными.Для того, чтобы формулирование миссии и идеологии организации не превратились в профанацию, лозунги, А.И. Пригожин рекомендует, во-первых, попросить клиента убедить консультанта в том, что ему это необходимо, а во-вторых, такую работу лучше начинать с движения в режиме коучинга, в индивидуальной, доверительной работе с ценностями руководителя, а уже потом с его командой, а может, и с организацией в целом, переходя постепенно на развитие организационной культуры.

4. Сравнение с конкурентами. Фирма получает информацию о рынке из разных источников, в том числе, из сравнения с конкурентами («bench-marking т. е. "обозначение места на скамье среди себе подобных"»).

Сравнение с конкурентами: помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента и недостатки конкурента, дает возможность заимствовать ценные новшества; помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов; хорошо тонизирует компанию. Этапами работы могут быть следующие: 1. Формирование управленческой команды клиентной организации с обязательным участием первого руководителя, объяснить смысл предстоящей работы хотя бы в вышеназванных терминах. 2. Предложить каждому независимо от других составить список ближайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке. 3. Предложить затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выписать их на флип-чарт в той последовательности, в какой они будут называться членами команды. 4. Предложить членам управленческой команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных. 5. Предложить управленческой команде определить место их фирмы в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выходил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8. 6. Предложить членам управленческой команды подойти к этому листу по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отражающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплошное ранжирование общего списка. Но эта процедура не демократическая и не предполагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые большие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо тот, кто уполномочен представлять его интересы, - он и завершит ранжирование. 7. Расположить названия конкурентов на флипчарте по верхнему краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа (в случае необходимости – взять дополнительный лист). 8. Теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эту задачу лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бумаги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полезными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут. Девятое: объединить участников в пары и предложить согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложить не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы. 10. Соединить пары в четверки - задача та же плюс ранжирование списка критериев по степени значимости. Отвести на эту работу 30-40 минут. По-прежнему следует оставить возможность для сохранения особых мнений. 11. Пусть лидер каждой четверки представит на общем собрании управленческой команды лист со своим ранжированным списком критериев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег. 12. Сопоставить эти списки и предложитть главе компании или тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количество этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, расположенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно придется сделать перерыв в работе команды - воспользуйтесь им для того, чтобы набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на табл.

Затем следует подготовить команду клиента к длительной, кропотливой работе, предупредить, что эта работа потребует немало времени, обсуждений. В том же командном режиме предлагается по 10-балльной шкале оценить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравнении. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. В некоторых случаях информацию приходится добирать. Хороший способ получения такой информации от общих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и наших конкурентов. Или же стать клиентом своего конкурента на время или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошнего сервиса.

Оформить информацию в виде таблицы, заполнить ее. Выделить столбик клиента темным тоном или же жирной рамкой. Те баллы из столбика клиента, которые выше баллов конкурентов (по горизонтали), выделить крупной цифрой как преимущества. Суммируем по столбикам баллы каждой из фирм. Но не спешим с выводами, так как критерии оценок не равны между собой - они ведь ранжированы.

Добавим коэффициент наиболее значимым критериям. Или же с управленческой командой разделим эти критерии на 3-4 группы по степени важности и добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные баллы, может быть, оставим без изменений - на усмотрение команды. Тогда общее количество баллов, а значит, и место клиента среди конкурентов будут более достоверными.

5. Определение фокуса конкуренции - приоритетов, которыми пользуются покупатели товаров и услуг при выборе поставщика. Следует отметить, что не все достоинства фирмы могут стать ее конкурентными преимуществами, а только те из них, которые выгодно отличают ее в глазах других. Есть некоторые достижения, ценные качества организации, которые никому, кроме ее сотрудников, не известны, например: новейшая технология производства, квалификация и дисциплина сотрудников, их инновационность, хорошо поставленный управленческий учет. Все это очень важно, но покупатели об этом могут и не догадываться, более того - им это неинтересно, судить они будут только по тем достоинствам фирмы, которые доходят до них непосредственно, являются для них потребительской ценностью: сроки, качество, дополнительные услуги, надежность и т. п. Важно определить, что сейчас находится в фокусе конкуренции? Конкурентные преимущества - это те достижения компании, которые не только напрямую воспринимаются и оцениваются клиентами, но являются дифференцирующими признаками их потребительского выбора. Отсюда вытекает главная задача: как направлять свои факторы успеха и превосходные отличия в фокус конкуренции на рынке? Или иначе: как сместить фокус конкуренции на свои превосходные отличия, превратив таким образом их в конкурентные преимущества ?