2015-04-12
448
Внеш.среда – (общая среда или макроокружение) самая широка обл-ть воздействия на орг-цию.
5сил конкуренции Портера: Между сущ.конкурентами: темп роста спроса на рынке; различия в методах и опыте конкурен. борьбы. Вхождение в отрасль крупных компаний. Поставщики представляют угрозу, если они могут регулировать цены, качество. Угроза конкуренции с товарами-заменителями определяется степенью готовности пок-ля переключиться. Сила потребителей. Идеальная конкурент.среда в отношении получения прибыли, в кот. и поставщики и пок-ли имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры высоки и конкуренция между сущ.продовцами умеренная.
При проведении PESТ анализа используют экспертные оценки, бальные оценки, уровень определенности фактора через вероятность, оценка значимости фактора для комп (время и направление воздействия), результатом является общая оценка устойчивости и уровня благоприятности макроокружения, выявление основных тенденций и формирование перечня возможностей и угроз. P – пол-ий; Е – экон-ий; S – соц-ный; Т – тех-ий.
Р –отношение пра-ва к различным отраслям и регионам страны, изменения в законодальстве, степень общ-ного недовольства
Е – величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы % ставка ЦБ, произ-сть труда, налоги,тип и величина з\п.
S – продолжительность жизни в стране, рождаемость, смертность, пол возраст населения, мобильность людей, доходы, ценности.
Т – состояние основных произв.фондов(износ), уровень автоматизации про-ва, затраты на НИР, качество, инновации.
КФУ – отраслевые стандарты к достижению которых необходимо стремиться каждой комп.в отрасли. Роль КФУ – оценка сильных и слабых сторон комп., формирование фундамента стратегии конкуренции. Виды КФУ: зависящие от технологий (уровень инновац.в про-ве, разработка новых товаров, степень овладения технологий) относящие к про-ву (низк. себестоимость, использ.мощностей, квалифиц. рабоч.сила) реализация (широкая сеть дистребьютеров, собствен.торговые точки, быстрая доставка) маркетинг (гарантии покуп., привлекательность упаковки ) профес.навыки, компетенции (быстро внедрить инновации, дизайн, гибкость управления) орг-ные возможности (корпоративная информ.система, способность реагир.на рынок) прочие факторы (благоприятный имидж, наличие патента). КФУ должны отражать успех выбранной стратегии, мотивировать и правильно ориентировать не только руковод.но и рядовых сотрудников и быть как можно конкретными.
Внутр. среда - это управленческий производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели: структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организ.
Объект анализа – внутреннее состояние орг-ции и внешние условия развития. Поэтому SWOT некий страт. баланс пред-тия. Этапы: 1) составление перечня внеш.возмож.и угроз. Здесь берутся результаты PEST-анализа, конкурент. анализа, анализ КФУ либо PEST+. Факторы ранжируются с помощью матрицы возможностей и угроз. 2) Анализ внутр. среды. Идентификация сильных и слабых сторон. Здесь – резул.внутр.управл. аудита, функцион.анализа, анализ ресурсов и процессов. Составляется перечень сильн. и слабых сторон, кот. ранжируются с помощью дополнительной матрицы «важность, эффективность». Она позволяет выявить факторы особо значимые для формирования конкурент. Преимущества в страт. Матрица – строки важность(высокая, средняя, низкая) столбцы эффективность (низкая, высокая). 3) Завершающий. Матрица анализируется сопоставляются данные, кот. позволяют определить действия комп.в каждой из ситуации сочетания хар-к внеш.и внутр.среды. Здесь проводят оценку и классификацию всех возможных сочетаний этих факторов.
