Типы организационных структур и их развитие

В зависимости от видов регламентируемых связей выделяют типы ОСУ предприятиями.

Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления:

Рисунок 4.2.1 – Схема линейной оргструктуры управления

Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжения от одного руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Реализация принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, непосредственность воздействия на управляемые объекты обусловили широкое распространение линейного принципа в управлении коммерческими организациями всех отраслей экономики: промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, торговля и др.

Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности, обычно в отдельных производственных подразделениях промышленных предприятий.

Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку:

И С П О Л Н И Т Е Л И

Рисунок 4.2.2 – Схема функциональной структуры управления

Данная структура управления регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление.

Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, так как руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.

Линейно-функциональная структура (линейно-штабная) соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа и является одной из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями (рис. 4.2.3).

И С П О Л Н И Т Е Л И

Рисунок 4.2.3 – Схема линейно-штабной оргструктуры

Сущность данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве разных уровней управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха по курируемой функции.

Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса.

Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется по двум направлениям.

Первое. С усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные.

Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, для выполнения проекта. Введение проектного управления в линейно-функциональную ОСУ предполагает образование нового органа управления. Таким органом управления является целевая группа, возглавляемая руководителем проекта. В состав целевой группы включаются наиболее квалифицированные специалисты, а в некоторых случаях и руководители, исполняющие разные функции управления, необходимые для реализации проекта в целом. Целевая группа формируется на срок реализации проекта и после его выполнения распускается. Специалисты, работавшие над проектом, переходят в новый проект или возвращаются к исполнению своих обязанностей в функциональном отделе.

Матричная ОСУ, так же, как и проектная, базируется на комплексном управлении всей организацией как единым объектом, ориентированным на отдельные цели, на решение нестандартных, межфункциональных задач. Суть матричного управления заключается в объединении двух форм департаментализации, как правило, функциональной и продуктовой (рис. 4.2.4).

Рисунок 4.2.4 – Схема матричной структуры управления

Специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении – функционального руководителя и руководителя проекта. В результате вертикальные связи линейно-функциональной ОСУ дополняются горизонтальными связями координации проектного управления и образовываются матрица взаимосвязей и соответствующая организационная структура управления предприятием.

Второе. Для приближения центров принятия решений к условиям конкретных рынков совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Основными их элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат.

В зарубежной практике образование таких структур сопровождалось значительной децентрализацией принятия решений и передачей отделениям ведущих функциональных служб (отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта), в то время как административный штат (отделов финансового, юридического, планового, кадровой политики, связи с общественностью и т. п.) сохранялся в основном в центральном аппарате корпорации.

Отделения – основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение – это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли.

Дивизиональные ОСУ создаются в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них – продуктовые, региональные и смешанные.

Преимущества дивизиональных ОСУ: обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений; гибче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды; успешнее функционируют при неценовой конкуренции; более ориентированы на освоение новых рынков и технологий; лучше приспособлены для диверсификации продукции.

Недостатки дивизиональных ОСУ: усиление вероятности разности в подходах к решению управленческих задач центральным аппаратом и руководством отделений; усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функцио-нальными оргструктурами.

Сетевые и виртуальные оргструктуры управления. Усиление международной конкуренции, ускоряющиеся научно-технические и технологические изменения, развитие компьютерных сетей обусловили продолжение поиска более гибких и адаптивных ОСУ. С 80-х годов ХХ в. в промышленности начинается распространение сетевых организаций, синтезирующих преимущества проектных, матричных и дивизиональных оргструктур управления и вводящих иной тип отношений между структурными подразделениями – участниками сети (рис. 4.2.5).

В сеть объединяются различные предприятия, организации и фирмы или даже их отделения для реализации какого-либо проекта.

Рисунок 4.2.5 – Схема сетевой оргструктуры

Каждое из предприятий в сети выполняет работу по одной или нескольким функциям: маркетингу, научно-техническому и конструкторско-технологическому проектированию, производству продукции, ее реализации, сервисному обслуживанию, утилизации, поставке сырья и материалов, финансированию проекта. Центральным звеном сети является брокер – организация, объединяющая фирмы в проект. Функции брокера в сети могут выполнять как специализированные организации, так и отдельные участники сети и даже центральный аппарат крупной корпорации, организовавший внутренний рынок в компании. Они могут также быть распределены между всеми участниками сети.

Основные отличительные признаки сетевых организаций:

1. Принципиальное отличие сетевых организаций заключается в том, что в них передача принятых решений в виде планов, приказов, распоряжений заменяется договорами, соглашениями, контрактами.

2. Сетевые организации используют коллективные активы несколькихфирм, выполняющих один проект.

3. В сетевых организациях появляется возможность использования преимуществ любых объединений предприятий (например, в сфере сбыта, науки и инноваций, маркетинга или производства).

4. Во всевозрастающем ряде отраслей промышленности, таких как компьютерная, полупроводниковая, автомобильная и других, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми фирмами.

5. Предприятия объединяются в сеть временно, как правило, на срок реализации проекта.

За счет отмеченных характеристик сетевые организации повышают гибкость и адаптируемость организационных структур управления к условиям внешней среды и спросу клиентов и способствуют росту активности и эффективности работы предприятий сети, а также их сотрудников, обеспечивают реализацию более крупных проектов.

К проблемам, связанным с внедрениемсетевых оргструктур, можно отнести размывание границ традиционной организации, что приводит к необходимости пересмотра самих основ деятельности предприятия, замене существующей схемы разделения и кооперации управленческого труда системой бизнес-процессов. Другими словами, внедрение сетевой ОСУ должно сопровождаться реинжинирингом процессов управления и связанным с ним расширением специализации сотрудников.

Таким образом, каждый из рассмотренных типов организационных структур управления предприятиями имеет свои только ему присущие преимущества и недостатки. Практическое применение выделенных типов ОСУ для построения оргструктуры управления конкретным предприятием предполагает их рассмотрение как моделей, которые можно с той или иной степенью эффективности использовать в различных ситуациях. Реальные ОСУ предприятиями являются, как правило, комплексными, соединяющими несколько типов.