Методы принятия управленческих решений

Выработка решения представляет собой творческий мыслительный процесс. В управленческой практике сформировалось множество методов принятия и реализации решений, которые объединяются в группы: количественные и качественные, индивидуальные и групповые, логические и эвристические.

Эвристические методы принятия управленческих решений. Эвристика (от греческого «эврика» – heurёka – «я нашел») – восклицание при открытии, появлении новой осеняющей мысли. К эвристическим методам относятся:

Метод аналогий, основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний; может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.

Использование опыта, предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем либо опыта коллег. При использовании этого метода возможны следующие типичные ошибки:

– переоценка собственного опыта и опыта коллег (например, изменились условия работы и требуется применение совершенно новых подходов);

– некомпетентность руководителя, обусловленная несоответствием опыта, приобретенного на предыдущих должностях, ныне занимаемой должности.

Разновидностью данного метода является интуитивный подход – подсознательное использование опыта.

Эвристическое рассуждение, основано на неформальных логических методах и закономерностях. Такое рассуждение должно быть «правдоподобным, но не обязательно строгим». Обычно этот метод применяется для неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.

Метод сценария решения проблемы, предполагает качественное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий).

Ассоциативное мышление. Суть метода заключается в использовании ассоциаций для поиска новых идей и вариантов решения, для чего организуется их поток. Простейшим способом организации потока ассоциаций является спонтанный выбор слов нашего языка из заранее составленного списка. Обычно такой список включает 500 – 2000 слов – имен существительных. Каждое слово является носителем ассоциаций. Менеджер, принимающий решение, анализируя возникающие у него ассоциации, сопоставляет их с проблемой. В результате этого у него появляются новые варианты решения.

Визуальное мышление, способствует анализу, поиску и развитию идей с помощью изображений и графиков. Этот метод эффективен при решении проблем пространственного размещения объектов, например, размещения оборудования в цехе, мебели в служебном помещении.

Mind mapping (от англ. mind – разум, умственные способности и mapping – картография, нанесение на карту). Метод основан на визуальной интерпретации наших размышлений, во время которой создаются графические планы наших мыслительных процессов.

Табличный, матричный, метод, позволяет структурировать ситуацию по двум параметрам. Например, параметры: «критерии – варианты решений», «должностные требования – кандидаты на должность», «сильные и слабые стороны – возможности и угрозы», «функции управления – структурные подразделения» и другие. В поле матрицы устанавливаются взаимосвязи рассматриваемых параметров, помогающих разрешить ситуацию, найти и обосновать вариант управленческого решения.

Групповые методы принятия управленческих решений. Здесь решения принимаются группой людей: экспертов – экспертные методы, коллег – коллегиальные методы. В литературе по менеджменту описываются различные групповые методы принятия решений, наиболее часто применяемые среди которых следующие: совещания, дискуссии, генерация идей, кольцевой метод.

Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем. Совещание является довольно «дорогим» мероприятием, поскольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания необходимо тщательно готовить.

Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек).

Генерация идей («мозговой штурм», «мозговая атака») – разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты – участники такого метода принятия решения – должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не более 10 человек). Обсуждение проблемы длится 40–45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений даются 2–3 минуты. Причем суждения могут быть любые, вплоть до абсурдных.

Метод кольцевого принятия решения (родившийся в Японии) позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Список формируется по принципу возрастания компетентности экспертов (вначале младшие по рангу, затем старшие). Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прилагается к проекту. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями.

Метод Дельфи, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы, – метод многотурового решения проблемы. Решение принимается в несколько этапов. Вначале используется индивидуальная экспертиза, затем эксперты информируются о мнениях друг друга и проводится повторная экспертиза. Процедура повторяется несколько раз, пока не удается достигнуть единства мнений экспертов (обычно достаточно трех-четырех этапов).

Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, недели или месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают решение.

Метод 635. Название метода образуют три составляющие: 6 – количество экспертов; 3 – количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 – столько раз лист с ответами экспертов обходит группу. Реализуется метод следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее решения. Эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые записывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными листами осуществляется 5 раз.

Метод военного совета – высказывание мнений по решению проблемы, начиная с младшего по званию. Применение метода позволяет учесть различные варианты большинства участников, так как в этом случае снижается давление авторитетов вышестоящих руководителей.