2015-04-17
478
Функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных орга низаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникаль ных продуктов он непригоден). Формирование подразделений на его основе про исходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сфе ры деятельности фирмы, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т. п. Выделение их в качестве основы подразделений при построении организацион ной структуры свойственно любой фирме.
Функциональный принцип предполагает, что подразделения могут объединять ся в блоки, например производственный, управленческий, социальный. Производственный блок образуют связанные друг с другом подразделения, пере рабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в дру гой, постепенно изменяют качество.
Структура такого блока во многом зависит от состава потока, особенностей от дельных этапов работ и должна к ним легко приспосабливаться. Понятно, что в за висимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделе ний различна, ибо не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомо гательные производства и т. п. К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и проч.); информационные (библиотека, архив); сервисные (занимающиеся вопросами маркетинговых иссле дований, сбыта, гарантийного обслуживания); административные (дирекция, бух галтерия, плановая служба, юрвдический отдел); совещательные (комитеты и ко миссии, работающие над совершенствованием организации и технологии произ водства и управления). Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы — оздоровительный центр, клуб, детские учрежде ния, базы отдыха. Сегодня имеется тенденция к его сокращению. Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой полови ны XX в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие полным комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им неза висимо ни от кого обеспечивать массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе. Глава 16. Общая структура организации 219 Однако в современных условиях произошел отход от гигантомании. За счет внед рения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и X п. можно с успехом выпускать конкурентоспособную по затратам продукцию и обеспечивать ее необходимое качество и разнообразие даже в сравнительно не больших фирмах. Кроме того, крупные предприятия не гибки и плохо реагируют на потребности рынка, поэтому свои решающие позиции они в экономике утратили. Дивизиональная организационная структура и ее разновидности Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов. Они включают связанные между со бой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20—50 от раслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учрежде ния. Фирма «Джонсон и Джонсон», например, состоит из 166 небольших независимых компаний, которые, несмотря на формальную юридическую само стоятельность, по статусу фактически являются подразделениями. Структура таких фирм уже не может быть построена в соответствии с функцио нальным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный (от лат. divisio — раз деляю). Впервые дивийюнальная структура в виде совокупности полуавтономных про изводственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал Мо- торз» после Первой мировой войны и широко распространились в 1940—50-х гг Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятель ные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, ин вестирование, стратегическое планирование. Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее. При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделе ний, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специ фические стратегии в различных регионах. При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то од ного вида продукции для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются кон куренция и конфликтность между продуктовыми группами. Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих ры- 2 20 Раздел IV. Организация нок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характери стикам, социальному положению). Наконец, инновационный принцип департаментализации предполагает, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторже нием в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпусктрадиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость. Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, ко торые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур (стратегические хозяйствующие центры). Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обес печивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, фи нансовыми, административными и иными связями. Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследова ния, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч. Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перерас пределение между подразделениями фирмы централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика. Наконец, в рамках административных связей руководство компании предостав ляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее. В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориен тируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей несколь ко ослабляются бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время процесс управления здесь связан с немалыми проблемами, ибо ус ложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление — «местничество» дивизиональных.
