Управленческая структура и факторы, на нее влияющие

Исходя из приведенного общего определения управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную со­ вокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных комму­ никационными каналами.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основа­ ниям: 1) по степени сложности, которую характеризуют: • число подразделений и мест их расположения; • среднее количество подчиненных у одного руководителя; • количество уровней управления; • важность принимаемых решений и проч.; 2) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.); 3) по степени централизации (централизованные или децентрализованные); 4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) ит д. Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высше­ го руководства и руководства отдельными подразделениями.

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках органи­ зации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в коорди­ нации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация: 1) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.); 2) по функциям (операциям); 3) по целям (задачам, связанным с конкретным результатом); 4) смешанная (по всем основаниям). Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управ­ ленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одно­ уровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа. Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких само­ стоятельных производственных подразделений требует специального органа, ко­ ординирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой. При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько фупп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, их д. Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличе­ нием числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую

Факторы, влияющие на управленческую структуру Как и общая организационная, управленческая структура формируется на осно­ ве проекта, который задает для нее: 1) основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки); 2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления); 3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемо­ сти, распределение должностей, прав и обязанностей); 4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки ин­ формации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое коли­ чество ошибок).

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие фак­ торы. Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления. Во-втррых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и раз­ нообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

На практике величина нормы управляемости зависит от: • характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот; • знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости; • новизны проблем, возможности возникновения неожидарных и сложных си­ туаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости; • стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, разме­ ренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное со­ стояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управ­ ляемости; • детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов приня­ тия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше; • уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше; • территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руковод­ ства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнитель­ но низкой; • самостоятельности исполнителей, их физических и психологических воз­ можностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под нача­ лом одного руководителя. Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо уси­ ливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управ­ ленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игно­ рированию важной информации, росту конфликтности и проч.). В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требу­ ется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций. В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить не­ производительные расходы. В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием челове­ ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными фактора­ ми — геофафическими или природно-климатическими (территориальная разбро­ санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль­ ные условия их деятельности). В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ­ ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями. На практике может иметь место отставание организационной структуры управ­ ления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.