Гибкие организационные структуры (проектная, программно-целевая, матричная, фрагментарная, адхократическая)

Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых жестких. Их жесткость определяется неизменностью границ, набора входящих элементов, закрепленностью связей. В противоположность им гибкие {адаптивные) структуры могут легко видоизме­ няться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают не­ обходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения функций, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать. Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, про­ ектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее. Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то/?азовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Таким образом, проект — это временное образование, лик­ видируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать «под крышей» одного из подразделений. Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями. Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представ­ ляющие собой уменьшенную по масштабам копию обычного подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руково­ дства). Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, це­ левая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. В то же время она обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всег­ да могут найти дальнейшее применение. В результате реализация проектов часто связана с высокими затратами, а по­ этому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то чго сам проектный принцип весьма плодотворен. Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникшие в 1960—1970-х гг). Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоян­ но существующих подразделений.

Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополни­ тельные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции суще­ ствующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производст­ венной, инновационной или иной деятельности, а с другой — возможность быстро­ го маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Матричная структура представляет собой одно из средств организационной цн- теграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Потребность в этом возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или нестабильности среды. Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.

существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения поставленных в программе задач. В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разо­ вой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений. Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, коорди­ нируемые на уровне предприятия специальными управляющими—так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), «вкрапленные» в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существо­ вать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для ре­ шения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментар­ ной структуры, существенно повышает удовлетворенность работников своим тру­ дом. Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогатель­ ного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру (лат. ad hoc — специальный). Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т п., где вы­ полняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких тех­ нологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей работы. Вознафаждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты. Для адхократической организации характерны преимущественно неформаль­ ные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. По­ скольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои дей­ ствия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль. Сегодня элементами гибкой организационной структурой считаются также ме­ неджеры по связям с клиентурой. Следует обратить внимание, что в «чистом» виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций. В любой организации встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура — понятие весьма относительное. Она должна менять­ ся по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям.