Управленческое взаимодействие и его виды: субординация, регулирование, координация

Управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя вы­ работку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, полу­ чение и анализ информации о результатах, корректировку соответствующих процессов и т. п. Все это происходит в рамках постоянного взаимодействия субъек­ тов управленческой деятельности (подразделений, должностных лиц и проч.). По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется. Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных ор­ ганизациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и в большинстве слу­ чаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей. Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно. По содержанию оно бывает техническим, информационным или администра­ тивным. Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.). В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными. В процессе административного взаимодействия осуществляются:, • передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомен­ даций; • контроль их работы; • координация действий и проч. Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вер­ тикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (коорди­ национным). В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру. На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных дей­ ствий в интересах достижения общей цели. Вертикальное взаимодействие осуществляется прежде всего с помощью распо­ рядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий ис­ полнителям. Распорядительство основано на субординации — служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленческие должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. В соответствии с ней руководители, как уже говорилось, имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения. Наиболее яркий пример распорядительства - линейное руководство. В то же время отсутствие субординации также не есть признак равенства, ибо последнее часто бывает формальным при действительном неравенстве. На практике любое иерархическое соподчинение быстро приходит в противоре­ чие с реальными задачами и условиями управленческой деятельности и требует по­ стоянных реорганизаций. Сегодня при решении большинства проблем исполнителям приходится напря­ мую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами. Поэтому, чтобы избежать нежелательных коллизий, механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Посредством нее происходит обеспечение единства всех видов деятельности организации во времени и про­ странстве, устойчивости, согласованности взаимодействия различных частей, от­ ношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на реше­ ние общих задач. Координация бывает вертикальной и горизонтальной. Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласо­ ванность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Ее примером служит дирижирование оркестром. Близким по сути координации является регулирование — деятельность по устра­ нению отклонений от заданного режима функционирования. Но если в случае ко­ ординации таких объектов бывает несколько, то регулироваться может и один. Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осу­ ществляются с помощью следующих рычагов. Во-первых, стандартных правил и процедур, применяемых в простых повторяю­ щихся ситуациях и позволяющих исполнителям в определенных рамках принимать решения автоматически или перекладывать их на «плечи» компьютеров (так назы­ ваемая программируемая безличная координация). Во-вторых, руководителей высшего ранга. Но их «пропускная способность» ог­ раничена нормой управляемости, а поэтому рано или поздно становится фактором, лимитирующим возможности координации. Преодолевается он только за счет уве­ личения числа координаторов, а соответственно, и уровней иерархии. В-третьих, работников штабных подразделений, руководителей проектов, пред­ ставителей высшего руководства, специальных комитетов, заказчиков и проч. Этот способ применяется на средних и низовых уровнях управления. В-четвертых, целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает воз­ можность подчиненным самостоятельно принимать решения, касающиеся путей и методов выполнения работ. В-пятых, информирования, обеспечивающего понимание исполнителями об­ щей ситуации, облегчающего ориентацию в ней. В-шестых, целенаправленного формирования навыков работы, позволяю­ щих выполнять ее не задумываясь (пригодно для самых простых видов деятель­ ности). Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправны­ ми должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к раз­ ным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осу­ ществляется с помощью горизонтальной координации, способами которой могут быть: во-первых, прямые личные контакты между менеджерами, например в процессе взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприя­ тий, регулярных совещаний; во-вторых, совещательные структуры — специальные целевые группы, решаю­ щие задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления; в-третьих, неформальная непрограммируемая координация, основанная на ини­ циативной деятельности рядовых сотрудников. Она предполагает взаимопонима­ ние, знание ими соответствующих проблем и путей их решения, ощущения своей причастности к делам организации. Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоре­ чивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстро­ го изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для нахождения «общего языка» и экономии времени прямыми распоряжениями и вертикальной координацией.