Реинжиниринг бизнес-процессов корпоративных ЭИС

В мировых администра­тивных и деловых кругах уже не первый год активно обсуждается, совершенствуется и применяет­ся на практике концепция реорганизации бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предприятия. Уже накоплен опыт радикального изменения технологий работы предприятий, вы­работан и инструментарий автоматизированной поддержки таких изменений, позволяющий мак­симально увеличить эффективность функционирования предприятия.

Первые годы перехода к рыночной экономике были временем организации бизнес-процессов (Business Process Engineering) на предприятиях. Реорганизовывать было нечего. К сожа­лению, построению рациональных технологий работы предприятия в применении к целям и зада­чам его деятельности на рынке уделялось крайне мало внимания, как и анализу существующих технологий. Это приводило к тому, что организация бизнес-процессов на предприятиях оставляла желать лучшего, а внедрение и применение информационных технологий оказывалось трудоем­ким и дорогостоящим, но главное — неэффективным.

Поэтому в России процессы внедрения новых и реорганизации существующих технологий работы предприятия необходимо проводить одновременно.

Опыт выполнения ряда консалтинговых проектов по организации и реорганизации дея­тельности предприятий показывает, что в ходе построения рациональных технологий работы предприятия необходимо в первую очередь дать ответ на следующие вопросы:

ü Как рационально организовать бизнес-процессы в структурных подразделениях предприятия и на предприятии в целом?

ü Какой должна быть оптимальная оргштатная структура предприятия, чтобы обеспечить эф­фективную поддержку бизнес-процессов на предприятии?

ü Каковы должны быть должностные инструкции сотрудников подразделений предприятия, чтобы обеспечить реализацию рациональных бизнес-процессов?

ü Какие технологические участки в бизнес-процессах приводят к потерям денежных ресурсов и издержкам производства продукции?

ü Каковы «затратные» центры существующих технологий работы предприятия?

ü Какие действия необходимо предпринять, чтобы реанимировать деятельность предприятия?

ü Как осуществить функционирование дилерской сети по сбыту промышленной продукции?

ü Как эффективно организовать процессы маркетинга и сбыта продукции на предприятии?

ü Каким образом организовать на предприятии процедуры делопроизводства?

ü Как обосновать необходимость разработки, разработать и внедрить новую технологию вы­полнения работ на предприятии и в учреждении?

ü Какие информационные процессы происходят на предприятии или в учреждении и как они соответствуют функциональной деятельности сотрудников?

Затем можно приступать к внедрению на предприятии средств автоматизации и информа­ционных технологий. Это связано с решением следующего круга вопросов:

ü Как эффективно перевести существующую или разработать новую корпоративную распреде­ленную информационную систему архитектуры «клиент/сервер»?

ü Как получить обоснованные исходные данные для построения локальных вычислительных сетей, баз данных и процедур электронного документооборота?

ü Как автоматизировать документооборот предприятия?

ü Как обосновать эффективность применения программного обеспечения задач принятия реше­ний на предприятии?

Предприятие представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск и сбыт продукции.

Бизнес-процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск и сбыт про­дукции или отдельных ее элементов.

Как правило, следует различать следующие категории бизнес-процессов:

ü процессы производства продукции (горизонтальные), которые приносят доход в бизнес-системе;

ü процессы планирования и управления (вертикальные), обеспечивающие эффективное планиро­вание и управление получением дохода при реализации горизонтальных бизнес-процессов вы­пуска продукции;

ü ресурсные процессы (вертикальные), обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредст­венного выполнения действия;

ü процессы преобразования (вертикальные), являющиеся вспомогательными и необходимые для изменения существующих технологий.

Бизнес-процессы выпуска продукции являются основными, а процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются по отношению к ним обес­печивающими процессами. В зависимости от предметной области необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам меняются.

Базовыми показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

ü количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интер­вал времени;

ü количество потребителей продукции;

ü количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

ü стоимость издержек производства продукции;

ü длительность выполнения типовых операций;

ü капиталовложения в производство продукции.

Реорганизация бизнес-системы обеспечивает увеличение количества производимой про­дукции и количества потребителей продукции, а также уменьшение стоимости издержек произ­водства при заданных параметрах — количестве операций, продолжительности их выполнения и объемах капиталовложений в производство. В реорганизации бизнес-системы важную роль игра­ет структурный подход к перепроектированию бизнес-процессов.

В любой момент времени предприятие характеризуется текущим состоянием, то есть мно­жеством бизнес-процессов. При этом процессы преобразования и обеспечения производства ре­сурсами выполняются в соответствии с определенными мероприятиями системы планирования, а процессы управления реализуются системой управления.

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

ü существующей («как есть») технологией реализации бизнес-процесса;

ü существующей («как есть») оргштатной структурой предприятия, участвующей в реализации бизнес-процесса;

ü средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и пр., обеспечивающими реализа­цию бизнес-процесса.

В свою очередь, любая технология реализации бизнес-процесса характеризуется:

ü существующей («как есть») иерархией действии;

ü существующими («как есть») горизонтально-вертикальными информационными взаимосвязя­ми действий.

Текущее состояние бизнес-процессов оценивается текущими значениями показателей эф­фективности производства.

В процессе жизнедеятельности предприятия за счет выполнения бизнес-процессов осущест­вляется достижение определенной совокупности целей деятельности предприятия на рынке. При этом следует учитывать, что в зависимости от ситуации на рынке и результатов маркетинговых исследований могут появляться новые и модифицироваться существующие цели.

Достижение множества целей осуществляется путем выполнения соответствующего мно­жества бизнес-процессов. Оценка степени достижения целей осуществляется с помощью значений показателей оценки эффективности бизнес-процессов.

Целевое состояние предприятия характеризуется множеством требуемых значений показа­телей эффективности бизнес-процессов.

Для того чтобы предприятие было переведено из текущего состояния в целевое, требуется выполнить такое преобразование дерева целей и множества бизнес-процессов, которое обеспечи­вает получение требуемых значений показателей. Другими словами, нужно разработать методо­логический подход организации и реорганизации деятельности предприятия, обеспечивающий:

ü проведение анализа и оценки эффективности функционирования предприятия;

ü создание плана мероприятий перевода предприятия из текущего состояния в целевое, а также поддержания предприятия в требуемом состоянии;

ü реализацию плана мероприятий.

Чтобы расхождения между ожидаемыми и достигнутыми результатами были минималь­ными, необходимо сначала реализовать небольшие проекты с реальными задачами. Методологи­ческий подход организации и реорганизации деятельности предприятия это есть проектирование КИнС.

Организация и реорганизация деятельности предприятия — большая работа. Только после глубокого изучения структуры деятельности предприятия можно рассчитывать на удачу.

На тернистом пути организации и реорганизации деятельности предприятия возникает множество препятствий. Вот некоторые из них:

ü сопротивление изменениям, свойственное любому человеку (главное препятствие);

ü ограничения, налагаемые уже существующими технологиями и системами;

ü отсутствие у администрации единства взглядов на процесс реорганизации;

ü отсутствие активных сторонников среди высшего руководства.