На предприятии. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны опреде­лить содержание и последовательность

14.1. Схемы планирования

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны опреде­лить содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно орга­низованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидно­стях, оперативного планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации проектов развития новых това­ров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на соз­дание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, от­ветственные за эту деятельность должны установить последова­тельность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим плани­рованием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь креп­кими практиками и имея обширный опыт оперативного планиро­вания, при первых шагах в стратегическом планировании опасают­ся начинать плановую деятельность с определения стратегии. Фор­мулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем по­лезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побоч­ное занятие. В этих случаях последовательность планирования ока­зывается противоположной: сначала составление оперативных пла­нов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, посте­пенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному плани­рованию: неотложность оперативных решений начинает доминиро­вать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроиз­водящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, гра­фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

- лучше уяснить процесс планирования в целом;

- классифицировать его и распределить стадии процесса по
различным периодам года;

- организовать процесс контроля за выполнением каждого
этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что: во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования; во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в уст­ной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Пример подобных форм плановой документации представле­н на рисунке 3.

Как видно из схемы, процесс планирования в ор­ганизации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: состав­ление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает опера­тивное планирование. Оперативные планы конкретизируют содер­жание 5-летних планов для первого года действий.

Виды плановой деятельности

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Отчет о состоянии за прошлый год

X

X

Внешняя оценка

X

X

X

Внутренняя оценка

X

X

Стратегические цели

….

….

Анализ разрывов

X

.…

….

Определение альтернативной стратегии

….

….

Выбор стратегии и подготовка окончательного плана

….

….

Подготовка и выпуск годичных планов и бюджетов

-

….

…

х - означает выполнение данного этапа (вида) плановой деятельности.

Рис. 3. Последовательность действий по планированию

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие орга­низации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, про­изошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь со­ставленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серь­езные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произ­вести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

14.2. Этапы процесса планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разде­лить на несколько основных этапов (рис. 4).

1 2 3

4 5

обратная связь (корректирующая информация)

Рис. 4. Деятельность по планированию в экономической органи­зации.

1. Процесс составления планов — это принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Его результатом является система планов (4).

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Ее результатами являются реальные показатели работы организации (5).

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно он устанавливает эффектив­ность планового процесса в организации (3).

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Он требует большой гибкости и управленческого искусства. Если его определенные моменты не соответст­вуют поставленным организацией целям, они могут быть обойде­ны, что невозможно в процедуре.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 5).

Рис. 5 Процесс планирования в экономической организации

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компо­ненты организационной среды, выделяет те из них, которые действи­тельно имеют значение для организации, проводит сбор и отсле­живание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку ре­ального поло­жения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей дея­тельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап уста­новления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факто­ров внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение же­лаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помо­щи методов стратегического анализа формируются различ­ные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтерна­тив­ных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегиче­ский план деятельности фирмы.

Шестой этап. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результа­тов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные опера­тивные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосред­ст­венного процесса планирования, тем не менее определяют предпо­сылки для создания новых планов, которые должны учи­тывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактиче­ским выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкну­тый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению опе­ратив­ных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета резуль­татов выполнения к переформулированию плана) связью.

14.3. Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

- высшее руководство организации;

- команда плановиков;

- руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, ко­гда все работники организации привлекаются к обсуждению и со­ставлению планов.

Как распределяются обязанности между участниками плано­вой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность пла­нирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработ­ке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее разви­тия и основные способы их достижения. Разработка стратегии тре­бует от высшего менеджмента аналитических способностей и мас­штабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внеш­ней среды организации, составление прогнозов. Руководители под­разделений и штатные работники объединяются в оценке альтерна­тивных стратегий, предложенных для организации.

14.4. Функции и структура плановой команды

Служба планирования принимает участие в разработке страте­гии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультан­тов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончатель­ные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организа­ции и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участни­ки планирования были готовы к внедрению эффективных нововве­дений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего бу­дущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультан­та по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помо­гает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть ней­тральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственен богатый и разнообразный опыт планирования, но не­достатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

- помощь в подготовке решений по планированию;

- обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

- советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

- рекомендации по составлению плановой документации.

Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы пла­нирования, является размер организации.

Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связан­ный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

Для организаций средних размеров характерным является вы­полнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного-двух человек, а иногда - до сверхраздутых планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных планови­ков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность админи­стратора, который координирует процесс планирования: ус­танавливает порядок и ведет контроль за составлением доку­ментации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегических хозяй­ственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек

14.5. Личные качества плановика

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов плано­вого процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее ор­ганизации предъявляет ряд серьезных требований к личным каче­ствам плановика. Он должен:

- быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактно­го мышления и в то же время обладать свойствами дипло­мата;

- ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в раз­работке политики фирмы;

- хорошо владеть разнообразными технологиями планирова­ния;

- уметь общаться на профессиональном уровне со специали­стами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, админи­страторами и др.;

- обладать опытом работы в предпринимательской сфере; будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

- быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: де­ловом, техническом, личном.