Студопедия


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

Вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации




Принцип вознаграждения желательного трудового поведения выглядит настолько очевидным, что, казалось бы, не нуждается в уточнении. Однако, эксперты часто поражаются тому, до какой степени администрация организаций игнорирует желательное трудовое поведение своих сотрудников. К часто игнорируемым видам поведения относятся пунктуальность, помощь другим работникам, креативное поведение, надежное присутствие на работе и выполнение правил, норм и стандартных рабочих процедур, а также выполнение самой работы. Организации не только игнорируют желательное трудовое поведение, но часто допускают и другие нарушения самых основных принципов подкрепления. Более того, случается, что сотрудников вознаграждают за нежелательное поведение. Довольно часто отмечается наказание сотрудников за поведение, которое является желательным - обычно это чрезмерное рвение в выполнении правил и проведения политики организации.

Приведенные здесь следствия, вытекающие из теорий мотивации трудовой деятельности, на прикладном уровне можно рассматривать как стратегии долгосрочного активного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации. Влияние намеченных стратегий на мотивацию может быть постепенным, но должно быть кумулятивным. Чем лучше такая деятельность скоординирована и интегрирована по отношению к её мотивационным последствиям, тем сильнее должно быть это влияние.

Экономически развитые страны заметно перегнали Россию в области использования на предприятиях и в организациях систем и методов мотивации трудовой деятельности. В связи с этим, изучение конкретного опыта передовых компаний зарубежных стран является необходимым условием развития систем мотивации на российских предприятиях.

Несмотря на большие успехи в развитии и совершенствовании мотивационных механизмов, данная проблема еще далека от окончательного решения. Во многих компаниях проблема повышения эффективности мотивационного процесса и сейчас является весьма актуальной. Действительно, в настоящее время менеджеры разных стран имеют трудности с применением системы материального вознаграждения. Так, например, во многих экономически развитых странах большинство работников требует уже не повышения заработной платы, а ее сохранения при уменьшении рабочего времени.

Другой пример. Американские менеджеры часто удивляются, почему их персонал не так предан своей работе и организации, как японцы. Ответ станет ясным, если сравнить американскую и японскую системы материального вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, а более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Кроме того, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время.




В связи с возникающими трудностями, многие передовые компании за рубежом уделяют пристальное внимание вопросам совершенствования методов и систем мотивации, постоянно предлагая инновации в этой области.

На сегодняшний день представляет интерес опыт японских фирм в деле повышения культуры производства. Проблема в настоящее время является весьма актуальной даже в Японии, так как многие работники обладают низкой трудовой культурой. Это связано с тем, что длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Данный подход предусматривает обязательное соблюдение пяти принципов работы, являющихся элементами трудовой морали:

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочем месте.

2. Правильно располагать и хранить нужные предметы.

3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

4. Обеспечить постоянную готовность рабочего места к проведению работы.

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается в процессе ежедневной проверки по балльной системе на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии места труда, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.



В практике американских фирм “Форд”, “Дженерал Моторс” и др. используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий,условий труда и другихфакторов. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает одной трети.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Один из действенных методов мотивации – создание «самоуправляемых» групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы “Digital Equipment”, где такие группы сформированы в подразделении общего учета и отчетности, входящим в один из пяти центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу сотрудников, проведения собраний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

В преуспевающих западных фирмах широко используются следующие виды поощрений:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на два обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного листа.

4. Доплата к заработной плате некурящим сотрудникам.

5. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить; различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах – в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

6. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях.

7. Страхование жизни и здоровья.

8. Субсидируемый фирмой кафетерий.

9. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах и других учебных заведениях.

10. Организация детских учреждений.

11. Организация коллективных гаражей.

12. Повышение в должности без изменения заработной платы.

13. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Лицам, входящим в высшее руководство фирмы, проработавшим 10 – 15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от шести месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т.п.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании “British Telekom” награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и ее качества, которые прежде могли оставаться незамеченными.

В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам. Например, в фирме “IBM” такие затраты достигают 17 тысяч долларов в год на одного работающего. Такая программа, которая обычно охватывает не менее 2/3 занятых работников, включает в себя:

· Возможность сотрудникам работать дома.

· Гибкий график рабочего дня, в рамках которого работники распоряжаются значительной частью своего трудового времени.

· Проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы.

· Оплата фирмой медицинских расходов на лечение детей с физическими недостатками.

· Помощь при перемене места жительства.

· Предоставление работникам продолжительных (до года) оплачиваемых отпусков.

На предприятиях таких фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности предприятия в пределах компетенции по своей должности.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике, стало внедрение гибких графиков работы или работы по скользящему графику (СГР). За рубежом десятки миллионов человек работают таким образом. При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов сотрудник может выйти на работу в диапазоне от 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу от 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов работник обязательно должен находиться на рабочем месте. Обед – 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем – это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект. На тех зарубежных предприятиях, где внедрен СГР, производительность труда поднялась от 3 до 12%, нет опозданий на работу, разгружен общественный транспорт в часы “пик”. Значительно уменьшились прогулы, сократилась текучесть кадров, улучшился психологический климат. Однако в этой ситуации в значительной степени усложняется учет рабочего времени. Это связано с тем, что при выполнении фиксированного задания допускается недоработка в течение месяца до 20 часов. А переработанные часы аккумулируются на карточке учета рабочего времени работника и могут быть использованы в качестве отгула в любое время либо присоединены к очередному отпуску.

В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке была введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями и т.п. Такой режим рекомендуется не только рядовым исполнителям, но и руководителям. Так, например, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) – в домашних условиях. В этом случае начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток – изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обремененных семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Широкое распространение получают программы по реорганизации условий труда, которые были реализованы во многих крупных компаниях, включая “Эй Ти энд Ти”, “Тексас Инструментс”, “Моторола”, “Проктор энд Гэмбл”, “Дженерал Фудз”, “Корнинг Гласс Уоркс” и др.

Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, по которой некоторых лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами остальных, не принимавших участия в программе.

Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Кроме того, были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и разрешено самостоятельного и непосредственного урегулировать претензии клиентов на сумму до 250 долларов. После такого обогащения содержания работы эти торговые представители добились увеличения объема продаж в среднем на 19%.

“Тексас Инструментс” осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище.

Отделение “Бьюик Моторс” фирмы “Дженерал Моторс” провело свою программу реорганизации: рабочие в дополнение к непосредственным обязанностям стали отвечать за некоторые вопросы контроля качества. Руководство “Бьюик Моторс” считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение персонала. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях же германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, то есть те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде. В этом случае переведенные работники получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Также широкое распространение получили методы мотивации, связанные в значительной степени с концепцией «качества трудовой жизни». Такой подход логически вытекает из трудовых теорий и основывается на таких понятиях, как человеческие отношения, человеческий капитал, гуманизация труда, производственная демократия и пр. Основополагающие принципы данной концепции следующие:

· надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

· безопасные и здоровые условия труда;

· непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

· возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

· хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе, правовая защищенность работника на предприятии;

· достойное место работы в жизни человека;

· общественная полезность работы.

Анализируя свою трудовую деятельность с позиций перечисленных принципов, работник оценивает имеющееся у него возможности раскрыть собственный потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, “AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

Что касается России, то в связи с переходом к рыночной экономике проблема мотивации персонала выходит на первый план. Поэтому руководителям российских предприятий необходимо опираться на зарубежный опыт, учитывая национальные особенности в управлении, а также характере и менталитете российских работников. На данный момент современный отечественный опыт мотивации персонала имеет специфические особенности, которые заключаются в следующем:

Первойотличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в советский период в хозяйственной деятельности трудовых организаций России длительное время широко использовалась преимущественно модель мотивации, которая носила коллективный характер.

Втораяотличительная особенность состоит в том, что модели мотивации персонала в нашей стране были и в значительной мере остаются стандартизированными и зависимыми от воли руководства организации.

Третьяотличительная особенность состоит в том, что мотивация часто способствует даже сегодня, в рыночных условиях, не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников, но и сохраняет тенденцию к стимулированию в равном объеме лучшего и худшего, а размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось и осуществляется премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивается зачастую необъективно, субъективно и формально, что приводит к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и в коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами проведенного исследования на ряде российских предприятий: только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятаяотличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Шестаяотличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что она не предусматривает сегодня широкого использования блока моральных стимулов.

Седьмаяособенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование в нашей стране до последнего времени рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования, но с появлением рыночных отношений от него отказались принципиально. Однако, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему может являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес сегодняшней России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации любой модели и системы мотивации зависит, прежде всего, от специфических особенностей конкретных предприятий и организаций, от стиля руководства, зрелости и квалификации персонала и других факторов. В связи с этим, можно сделать логичный вывод, что менеджменту любой организации необходимо создавать собственную модель (систему) мотивационного процесса, используя при этом и рекомендации, опирающиеся на опыт передовых компаний.

Как уже отмечалось выше, процесс мотивации является весьма сложным и разнообразным, так как на разных людей по-разному действуют различные факторы. Поэтому, что­бы ис­поль­зо­вать свои трудовые ре­сур­сы эф­фек­тив­но, менеджеры долж­ны ис­кать для вы­пол­не­ния ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­ная мо­ти­ва­ция со­от­вет­ст­ву­ет осо­бен­но­стям за­да­ния.

Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными регуляторами мотивации и главными мотиваторами к труду являются: рабочая среда, вознаграждение, безопасность, личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов. Одной из важнейших задач менеджера является определение привлекательности для работников различных форм и методов мотивации. Эта задача решается посредством периодического опроса (письменного – анкетирование или устного – интервью). При этом необходимо учитывать, что, хотя выбор конкретного метода мотивации зависит от множества факторов, все же можно сформулировать ряд правил, носящих общий характер и позволяющих повысить эффективность мотивационных мероприятий:

· Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

· Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте работникам чувствовать себя победителями.

· Поощряйте за достижение не только основной, но и промежуточных целей.

· Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

· Не ущемляйте самоуважение других людей, дайте им возможность “сохранить лицо”.

· Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.

· Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

· Нестандартные поощрения за особые заслуги мотивируют более действенно.

· Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

Одной из наиболее важных разработок в области управления персоналом и мотивации его деятельности, является концепция повышения качества трудовой жизни. Ведущееместо в этой концепции занимает вопрос об удовлетворенности трудом,под которой понимают состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективнойоценкивозможностейреализацииэтихзапросов. Обычно удовлетворенность трудом измеряют разнообразным набором индикаторов. В рамках предприятия (организации) можно выделить следующие показатели:

Удовлетворительные:

· Хорошие отношения с коллегами по работе.

· Удобная сменность, ненормируемый рабочий день.

· Разнообразная работа.

· Работа требует знаний, смекалки.

· Хорошая техника безопасности.

· Высокий заработок.

· Работа не вызывает физического переутомления.

· Работа дает возможность повышать квалификацию.

· Равномерное обеспечение работой.

· Внимательное отношение администрации.

· Популярность и важность продукции, которую выпускает цех (предприятие).

· Современное оборудование.

· Хорошая организация труда.

· Хорошие санитарно-гигиенические условия и т.д.

Неудовлетворительные:

· Плохие санитарно-гигиенические условия.

· Неравномерное обеспечение работой.

· Физически тяжелая работа.

· Низкий заработок.

· Плохое оборудование.

· Работа не дает возможность повышать квалификацию.

· Невнимательное отношение администрации.

· Однообразная работа.

· Неудобная сменность.

· Плохая организация труда.

· Не вызывает интереса характер продукции, которую выпускает завод.

· Работа не заставляет думать.

· Плохая техника безопасности.

· Плохие отношения с коллегами по работе и т.д.

Исследования по схожей тематике были проведены в Массачусетском технологическом институте (США), где был осу­ще­ст­в­лен до­воль­но об­шир­ный про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­ем слу­жеб­ной карь­е­ры. Эта ра­бо­та бы­ла на­ча­та в свя­зи с неприятными для менеджеров фактами: часть ин­же­не­ров по­те­ря­ла ин­те­рес к тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лась про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния. Другая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ла мо­ти­ва­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность к се­мье и ув­ле­че­ниям. Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся тех­ни­кой, по­сто­ян­но со­кра­ща­лось. Анализом бы­ло ох­ва­че­но свы­ше 3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на раз­ных уров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях. В результате ис­сле­до­ва­ния бы­ло вы­де­ле­но пять ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той и мо­ти­ва­цию:

· Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву (са­мо­вы­ра­же­ние).На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.

· Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той(ра­бо­та как она есть).Ес­ли ясность содержания мо­ж­но счи­тать стру­к­тур­ным фа­к­то­ром, то ото­жде­ст­в­ле­ние пред­ста­в­ля­ет­ся ак­ти­ви­зи­ру­ю­щим фа­к­то­ром.

· Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции (цен­ность, ста­тус).Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти цен­т­раль­ный фа­к­тор мо­ти­ва­ции.

· Об­рат­на­я с­вязь -по­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. Не­об­хо­ди­мо от­ме­тить, что мне­ние о ра­бо­те дру­гих са­мо по се­бе уве­ли­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию, в то вре­мя как “ни­че­го - не - го­во­ре­ние” сни­жа­ет чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти.

· Са­мо­де­я­тель­ность. Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти яв­ля­ет­ся пя­тым фа­к­то­ром, вли­я­ю­щим на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­ми сло­ва­ми: са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды; обы­ч­но лю­ди го­то­вы за­пла­тить эту це­ну.

Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­ния человека в од­ной и той же дол­ж­но­сти. Ре­ша­ю­щим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность вы­пол­не­ния че­ло­ве­ком од­ной и той же, не ме­няю­щей­ся по со­дер­жа­нию, ра­бо­ты. Ис­сле­до­ва­ния Э. Шей­на по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­ции к ра­бо­те 5 - 7 -лет­них интервалов. Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­ся пол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез 5 лет.

Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты) пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­ся мо­ти­ва­то­ра­ми, са­мо­стоя­тель­ность работника еще не ин­те­ре­су­ет. В ин­тер­ва­ле ме­ж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром мо­ти­ва­ции. На­ли­чие об­рат­ной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет. Ра­бот­ник на­хо­дит­ся “в рас­цве­те сил” по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те. По­сле пя­ти лет ра­бо­ты на од­ном и том же мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния в ра­бо­те су­ще­ст­вен­но сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции, свя­зан­ных с трудом, мо­ти­ва­торами становятся эгои­сти­че­ские побуждения: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия, хоб­би в ра­бо­чее вре­мя и пр. Чтобы такого не происходило, рекомендуют следующее:

· Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­ка сро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пятьлет.Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­лать пре­стиж­ны­ми. Так­же не­об­хо­ди­мо одоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии на ка­ких-то эта­пах слу­жеб­ной карь­е­ры.

· Обо­га­ще­ние со­дер­жа­ния ра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок (ока­зы­ва­ют влия­ние до 5-лет­не­го сро­ка).

· Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ныхформ (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция).

· Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тие ор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти, цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­го под­хо­да.

· Реа­ли­за­ция но­вых форм взаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер, бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го как со­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия.

Таким образом, менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание и вызывают надежды (пусть и необоснованные) вовлеченных в проект сотрудников.

Важные практические следствия по улучшению мотивации персонала исходят из теории характеристик работ (Р. Хекман и Г. Олдхэм). Можно выделить следующие направления совершенствования организации трудового процесса:





Дата добавления: 2015-04-01; просмотров: 2162; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных | ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше... 8833 - | 7184 - или читать все...

Читайте также:

  1. A)общий; b)альтернативный; c)разделительный; d)специальный (к выделенным словам); e)вопрос к подлежащему
  2. I Информация об организации
  3. I. Общая часть. На должность медсестры процедурного кабинета назначается лицо со средним медицинским образованием и практическим стажем работы по профилю не менее 5 лет
  4. I. Общая часть. На должность операционной медицинской сестры назначается лицо со средним образованием, прошедшее специальную подготовку по работе в операционно-перевязочном
  5. I. Общая часть. На должность санитарки-ванщицы назначается лицо, прошедшее
  6. I. Общие положения. Данная глава содержит основные нормы «Положения об организации выполнения и защиты курсовых работ (проектов)»
  7. I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ. Трудовой договор номер дата
  8. I. Подготовительный этап. 1. Изучите материалы темы «Особенности организации внутреннего туризма», включая вопросы, вынесенные на самостоятельное изучение
  9. II. Должностные обязанности
  10. II. Должностные обязанности. I. Общие положения Официант относится к категории технических исполнителей
  11. II. Эффект Кориолиса и его влияние на ветер
  12. II.4. Контроль за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц


 

35.171.146.16 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.014 сек.