Корпоративной стратегии ?

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компа-нии предусматривает четыре вида действий.

Действия по достижению диверсификации. Первая проблема дивер-сификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространяться на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приня-ты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финанси-руя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления дивер-сифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспече-ние нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низко-прибыльных направлениях, отказ от непривлекательных или несоответствую-щих долгосрочных планам корпорации сфер бизнеса.

Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преиму-

щества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятель-ность в несвязанных отраслях.При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий копании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпо-рации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например. Постоянно имеющие прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

2.9 Кем создается корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства, важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

2.10. Объясните сущность деловой стратегии?

Пути достижения предприятия желаемого результата (роста, ограниченного роста, сокращения) определяет деловая стратегия, которую также называют конкурентной или «бизнес-стратегией».

Конкурентная стратегия – это план управления отдельной сферой деятельности компании, которая основывается на действиях и подходах, направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Конкурентная стратегия определяет как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифи-цированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной позиции копании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям.

Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.