2015-04-01
445
Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких стадий (в соответствии с рисунком 11). Исходным моментом подготовки решения является возникновение ситуации, требующей его принятия, на основании чего формулируется цель решения. Возникновение ситуации может быть связано с необходимостью решения задач, поставленных руководством; либо проблемы, возникающей на данной ступени управления. Кроме этого с инициативой принятия решения могут выступать нижестоящие ступени, которые сами не компетентны или не полномочны решать.
После уяснения проблемы, руководитель изучает и оценивает обстановку по элементам: кадры (исполнители задачи); ресурсы (материальные, трудовые, финансовые); техническая оснащенность; последовательность действий; время для выполнения операции; экономическая эффективность.
При таком глубоком анализе может выясниться, что данному подразделению системы нельзя ставить новую задачу по различным причинам (необеспеченность ресурсами, производство требует реконструкции по причине морально и физически устаревшего оборудования и т.п.).
При формировании и обосновании проблемы следует учитывать условия, в которых возникла проблема, учитывать конкретную ситуацию, анализировать объективные и субъективные факторы той или иной проблемы.
Для принятия правильного решения необходимо собрать релевантную информацию, добиваясь, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.
На этапе подготовки управленческого решения важным условием является определение количества альтернатив и критериев оценки решения. Чтобы выбрать окончательный эффективный вариант, необходимо разработать несколько вариантов и оценить их результаты. Критерии оценки зависят от цели решения. Перед организацией могут ставиться разнообразные цели: увеличение выпуска продукции, производительности труда; улучшение качества услуг, условий труда; снижение себестоимости продукции и т.д.
Критерии оценки эффективности должны быть четко определены перед разработкой вариантов решения. Если, например, стоит цель – увеличение выпуска продукции, то критерием может служить прирост объемов (количества) изделий без снижения их качества. Принцип японского менеджмента: первая цель – качество, а прибыль сама придет.
Если проблема определена правильно, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
После принятия решения необходимо разработать четкий план действий с конкретными мероприятиями, сроками по его реализации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Как говорил Б. Спиноза: «Понимание – начало согласия».
Постановка задачи исполнителям включает в себя ряд вопросов:
- что делать;
- кому делать;
- где делать;
- когда делать;
- с кем делать.
Производственной программой доготовочных цехов в предприятиях общественного питания является план – меню, где четко определены: ассортимент продукции; количество порций, которое необходимо приготовить за целый день и к обозначенному часу; фамилия исполнителя. Для кондитерского, кулинарного цеха и специализированных цехов разрабатывается наряд-заказ, включающий ассортимент, количество, цену, стоимость изделий и расчёт требуемого сырья.
Таким образом, происходит распределение обязанностей между поварами. Доведение решения до исполнителей тесно связано с его пропагандой и разъяснениями. С решением должны быть ознакомлены все члены организации.
Выполнение задания должно постоянно контролироваться со стороны соответствующих структурных руководителей.
Задачи контроля – своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по устранению или предупреждению отклонений.
Реализация решения включает подведение итогов, целью которого является оценка результатов и обобщение накопленного опыта. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
Выделение этапов процесса выработки решения позволяет:
- легче отбирать, анализировать и оценивать как сами возможные варианты решений, так и мотивы, побудившие их выбрать;
- легче находить причины затруднений в выработке решений;
- легче определять причины и этапы отклонений в ходе реализации решения;
- легче анализировать склонность руководителя к использованию тех или иных способов и средств решения проблемы с целью обучения.
На пути принятия эффективных для организации решений возникают определенные ограничения: поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему или кому – либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации и т.д.
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
