Понятие организационной культуры и типология организационных культур

Большинство авторов сходятся на том, что организационная культура представляет собой сложную комбинацию важных положений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

В качестве рабочего определения организационной культуры целесообразно следующее: организационная культура - это совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении (Барков, 2004).

Организационная культура может быть как позитивной, так и негативной. Организация с негативной организационной культурой может существовать только в том случае, если имеет мощную поддержку извне. Теоретически можно представить себе организацию, где все ценности и нормы ориентированы на издевательство над клиентом или на разжигание вражды между сотрудниками. Такая организация сможет функционировать только в мазохистской среде или в обществе орков. Но некоторые негативные ценности могут содержаться в культуре реальной организации.

Источниками организационной культуры являются:

· История организации. История может быть короткой и длинной. В любом случае история содержит некоторые сведения, которые могут быть определенным образом интерпретированы и стать частью философии, идеологии или даже мифологии организации. С исторической точки зрения ценность имеют факты о самоотверженности сотрудников, об удачных сделках, об оригинальных способах решения проблем и т.п.

· Современные внутренние и внешние особенности существования. Источником культуры в этом случае могут быть, например, особенности технологии производства, уникальность оборудования, уникальность методов работы и получаемых результатов, достижение высших параметров продукции и технологии. С внешней стороны источниками культуры могут быть особые условия конкуренции, ее жесткость или наоборот, уважительное отношение к конкуренту, внеконкурентные преимущества и т.п.

· Кадровый потенциал и кадровая политика. Источником организационной культуры могут быть особенности личности руководителей, уникальные сотрудники, обладающие большим опытом и авторитетом в профессиональном сообществе. Кадровая политика, принципы расстановки кадров и построения системы управления персоналом также формирует определенные ценности, нормы и идеологию организации.

В организационной культуре можно выделить несколько уровней (по Э.Шейну):

· Поверхностный или символический. На этом уровне проявляется то, что можно непосредственно наблюдать, осязать, зафиксировать: технология, уровень порядка на рабочих местах в производстве, атмосфера в научно-конструкторских службах, дизайн помещений, артефакты (фирменные авторучки, блокноты, пластиковые пакеты, посуда, сувениры, зонтики, шарфы и т.п.), дресс-код (требования к одежде и внешнему виду сотрудников), кодексы поведения (висящие на стенах с красивых рамках), наблюдаемые образцы поведения людей, внешние ритуалы, церемонии, мифы и истории, эмоциональная атмосфера и т.п., то есть некоторая совокупность символов.

· Подповерхностный или ценностный. На этом уровне символы расшифровываются. Формулируются смыслы, вкладываемые в символы. Здесь формируются ответы на вопросы «почему именно такие символы, а не другие?» Провозглашаются философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, регулирующие поведение сотрудников. Все это именно провозглашается, декларируется. Это отнюдь не значит, что сотрудники действительно будут поступать так, как провозглашается.

· Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Это - ядро организационной культуры, бессознательные реакции, предрассудки, установки, верования, принимаемые без доказательств, то, в чем люди в обычных обстоятельствах не отдают себе отчета, но поступают именно в соответствии с этими предположениями. Этот уровень делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.

Культура организации не едина. Есть субкультуры по структурным подразделениям: в конструкторском бюро организации одна культура, в производственном цехе - другая, в литейном цехе - одна культура, в механосборочном - другая. Субкультура может быть своя у различных филиалов и зависеть от территории, где они расположены. Субкультура может зависеть от личности сильного руководителя крупного структурного подразделения (например, дивизиона). Могут быть также контркультуры: культура оппозиции, профсоюза, неформальных групп и т.п.).

Существует несколько подходов к типологии организационных культур. Поскольку культура организации уникальна примерно настолько же, насколько уникальна ДНК живого организма, эти подходы позволяют систематизировать организационную культуру достаточно условно.

Наиболее известна и систематизирована типология культур Чарльза Хэнди, английского исследователя ирландского происхождения. В своей книге «Боги менеджмента» («Gods of Management») он дает пояснения по четырем видам организационной культуры. В этой типологии упор делается не на национальные, а на управленческие составляющие организационной культуры: механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса.

Первым типом организационной культуры является культура власти (культура Зевса - царя всех богов, обладающего абсолютной властью над всем миром). Вся полнота власти принадлежит первому лицу, которое лично контролирует все стороны деятельности организации. Эта культура характерна для молодых организаций, где слово основателя, создателя организации - закон. Очень часто такой лидер действительно является более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Тогда культура власти вполне обоснована. Культура Зевса характерна также для небольших коммерческих предприятий (парикмахерские, фитнес-клубы, туристические агентства, магазины шаговой доступности и т.п.). Культура власти характерна для спортивных команд. Достоинством такой культуры является быстрое реагирование на изменения внешней среды и четкость исполнения принятых решений, она строится на доверии первого лица к своим сотрудникам, в ней практически отсутствуют формальные процедуры, она не забюрократизирована. Культура Зевса напоминает двор монарха: чтобы «подняться на социальном лифте», надо понравиться «Зевсу» или «монарху», при этом предпочтение отдается не столько узким профессиональным компетенциям «поднимающегося», сколько его личностным качествам и личной преданности первому лицу. Поэтому, в такой культуре высок уровень конкуренции между сотрудниками в борьбе за близость к первому лицу.

Рост таких организаций ограничен возможностями первого лица лично контролировать всю деятельность организации, поэтому культуру Зевса имеют небольшие по размерам организации (не более 20 сотрудников) (Барков, 2004).

Второй тип организационной культуры по Хэнди - культура роли (культура Аполлона - бога разума и красоты). Это - культура рациональной бюрократии, в которой власть принадлежит законам, формальным правилам, инструкциям. Такой культурой обладает подавляющее большинство современных организаций, на нее как на идеал ориентируется большинство практических менеджеров.

Многоступенчатая иерархия в такой культуре обеспечивает упорядоченные отношения между сотрудниками, между сотрудниками и менеджментом. Деятельность сотрудников сводится к четкому выполнению должностных обязанностей в соответствии с формальными предписаниями (должностными инструкциями, положениями, приказами, распоряжениями и т.п.). Такой порядок является базовой ценностью культуры Аполлона. Казалось бы, все разумно и рационально, и это есть идеальный порядок, когда каждый на своем месте делает свое дело так, как надо. Но такая организация может эффективно работать только в стабильной, предсказуемой внешней среде. Она совершенно невосприимчива к инновациям и изменениям, которые ставят под угрозу само существование такой организации. Дело в том, что в такой организации не найти сотрудника, который проводил бы изменения, поскольку формальные инструкции предписывают всегда действовать определенным образом. Четкая должностная инструкция не предусматривает изменений, в непредвиденных случаях сотрудник обращается к своему менеджеру, а тот выше по скалярной цепи. Для того, чтобы отреагировать на внешнее изменение, должны быть разработаны и спущены сверху вниз новые дополнительные должностные инструкции. Иными словами, изменения разрушают «разумную и красивую» культуру Аполлона, которая в реальных условиях становится косной и неадаптивной.

Третий тип организационной культуры по Чарльзу Хэнди - культура задачи (культура Афины - богини мудрости). В этой культуре власть принадлежит руководителям отдельных проектов, из выполнения которых состоит деятельность организации. Культура Афины характерна для инжиниринговых, проектных, строительных организаций, организаций, занятых оказанием профессиональных услуг - везде, где деятельность можно осуществлять как сумму проектов или задач. Такая организация обладает высокой адаптивностью, способностью концентрировать в нужном месте в нужное время нужные ресурсы исходя из условия необходимости и достаточности. Кроме того, культура задачи ориентирована на инновации, поскольку инновация сама по себе является задачей, проектом. Культура Афины привлекательна для высокопрофессиональных сотрудников, способных в рамках задачи действовать самостоятельно и отвечать за свои решения профессиональной репутацией. В организациях с такой культурой ценностями являются профессионализм, самостоятельность, неформальные рабочие взаимоотношения, благоприятный морально-психологический климат.

В культуре Афины топ-менеджмент осуществляет общее руководство, распределяя ресурсы между рабочими группами, занятыми выполнением задач или проектов, и не вмешивается в повседневную работу этих групп. В этих условиях очень важной ценностью становится взаимное доверие, хорошие отношения внутри групп, ориентировка на конечный результат. Если топ-менеджмент часто вмешивается в работу по проектам, то это разрушает такие культурные ценности, как независимость и профессиональная свобода.

В условиях, когда ресурсов достаточно, такая организация вполне себя оправдывает, но если ощущается дефицит ресурсов, то топ-менеджмент вынужден либо ранжировать проекты по значимости для организации и обеспечивать ресурсами наиболее значимые проекты в целом, либо идти на поводу у тех, кто лучше умеет «обосновывать» потребности в ресурсах. И то, и другое «повреждает» ценности данной культуры.

Четвертый тип организационной культуры по Ч.Хэнди - культура личности (культура Диониса - бога эмоционального начала и удовольствия). В этой культуре организации объединяют отдельных высоко профессиональных личностей, с их амбициями, целями, идеями и проектами. Организация в рамках такой культуры существует только для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои профессиональные потребности. Целью может быть также экономия на аренде помещения, возможность пользоваться общим офисным оборудованием, секретарскими услугами и т.п. Примерами организаций с культурой Диониса могут служить адвокатские коллегии, аудиторские или консалтинговые фирмы, дизайнерские партнерства, творческие союзы.

Механизмы контроля и менеджерские роли в таких организациях образуются только на основе всеобщего согласия: организация подчинена личностям, и ее существование зависит от этих личностей. Этими личностями практически невозможно управлять, они не признают какой-либо экспертной власти, поскольку сами являются экспертами, а легитимная власть на них тоже не действует, поскольку они в любой момент могут уйти из организации и все равно будут востребованы.

Ч. Хэнди не отдает предпочтение ни одной из описанных организационных культур, справедливо полагая, что культура организации должна соответствовать тем внешним и внутренним условиям, в которых она действует. Изменение этих условий может приводить к трансформациям организационной культуры. Менеджер должен уметь отслеживать этот процесс.

Известна также типология организационных культур, предложенная Джеффри Сонненфельдом (Шапиро, 2012). По этой типологии существует четыре типа организационной культуры: «бейсбольная команда», «клуб», «академия», «крепость». В табл. 4.2 приводятся характеристики каждого из типов организационной культуры.

Таблица 4.2

Типы организационной культуры по Дж. Сонненфельду

Каждая из приведенных в табл. 4.2 культур имеет определенный потенциал для развития организации и по-своему влияет на карьеру сотрудников.

Следует иметь в виду, что на формирование того или иного типа организационной культуры (по Ч.Хэнди) влияют следующие факторы:

· Размер организации. Крупная организация не сможет эффективно функционировать с культурой власти.

· Технология. Сложное машиностроительное производство требует высокой степени упорядоченности, специализации, координации и, скорее всего, культуры роли

· Персонал. Некомпетентный или узкоспециализированный персонал должен подчиняться культуре власти или культуре роли. Высококвалифицированный персонал требует культуры задачи.