Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения

Реакция сотрудников на изменения может колебаться в промежутке от робкого неприятия изменений до их откровенного саботажа.

Задача менеджеров, осуществляющих изменения, заключается в том, чтобы уменьшить сопротивление изменениям. Необходимо выявить членов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление изменению («противников» и «опасные элементы»), и уяснить их мотивы. Полезно объединить сторонников изменений, то есть инициировать создание неформальных групп, которые будут способствовать реализации изменений. Необходимо постоянно вести разъяснительную работу с коллективом с целью перевести «пассивных сторонников» в разряд «сторонников».

Менеджер, осуществляющий изменения, должен действовать определенным образом, по определенной модели поведения (Ушаков, 1996).

Прежде всего, ему следует смириться с тем, что изменение придется навязывать. Навязывание можно трактовать достаточно широко: от предложения реализовать некую сформулированную в общих чертах идею до предоставления точного рецепта деятельности. В любом случае менеджеру важно понять поведение людей, которым он предлагает действовать, отказываясь от привычного и, возможно, годами наработанного.

Реакции подчиненныхна новые цели и задачи достаточно типичны: каждый человек, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то менять, проходит через пять фаз (Ушаков, 1996):

· отрицание,

· сопротивление,

· исследование,

· вовлеченность,

· традиционализация.

Фаза отрицания сопровождается со стороны подчиненных ощущением невозможности работать по-новому, ориентацией на прошлое, на привычные методы работы, на привычный образ действий или поведения. Подчиненные чаще всего выказывают недоумение по поводу изменения, утверждая, что реализация новшества нисколько не улучшит дело. Отрицание заключается также в игнорировании указаний действовать по-новому: люди действуют по-старому с целью проверить серьезность намерений руководителя.

Руководитель на данном этапе инновации должен давать больше информации: пусть подчиненные привыкают к новой идее. При этом настойчиво, но мягко и тактично давать понять, что изменение обязательно свершится. Стоит игнорировать проявления недовольства, ориентируя подчиненного на будущее, рассказывая, что произойдет, давая время для адаптации.

Фаза сопротивления характеризуется раздражением, отрицанием новизны изменения, депрессией, связанной с невозможностью противостоять давлению руководителя. У некоторых подчиненных развивается чувство личного поражения, связанное с ожиданием действий в новых условиях и невозможности выполнить эти действия как требуется.

Руководитель должен больше слушать, поддерживать колеблющихся, сомневающихся. Давать возможность сотрудникам высказывать свои сомнения. Иногда целесообразно пойти на резкое столкновение вплоть до категорического «делайте по-новому или уходите!».

Менеджер должен подумать о том, чтобы сконцентрировать власть в руках лиц, проводящих изменения, передавая им особые полномочия, создавая новые должности. Это способствует изоляции противников изменения и способствует его успеху. Особенно это важно, когда баланс сил не в пользу сторонников изменения.

Фаза исследования характеризуется тем, что подчиненный внутренне согласился с неизбежностью надвигающихся перемен, у него впервые возникает ориентация на будущее. Он начинает пробовать новые формы деятельности, старается вести себя соответствующим образом. Но эта конструктивная позиция может соседствовать с открытым раздражением.

На этом этапе руководителя может захлестнуть обилие идей, возникающих у подчиненных по поводу реализации новшества. Возникает суета, ощущается недостаток концентрации. Нехватка энергии у менеджера может обернуться тенденцией к затуханию изменений. Менеджер должен поддерживать динамикупроцесса осмысления изменений. Следует постоянно и энергично следить за процессом, организовывать обсуждения, обмен мнениями, опытом. Идеи руководителя на этом этапе могут восприниматься подчиненным как собственные. Подчиненные воспринимают новшество уже как нечто позитивное

Переход от фазы исследования к фазе вовлеченности означает, что изменение необратимо и оно произошло.

Фаза вовлеченности характеризуется возникновением творческих инициатив, которые могут оформляться в неформальные группы, более точной становится постановка целей, идут поиски новых смыслов, развитие первоначальных идей вплоть до их переформулирования. Резко улучшается координация деятельности. Появляется возможность работать над новой идеей совместно. На этой фазе можно «вздохнуть с облегчением»: изменение произошло, «пассивные сторонники» стали «сторонниками», а «противники» и «опасные элементы» оказались нейтрализованными за счет контроля группы.

Фаза традиционализации означает, что новшество и связанные с ним изменения входят в повседневную жизнь, становится обыденностью, традицией. Сотрудники с иронией вспоминают, как они боялись изменения. Дальнейшее развитие системы (социума, коллектива, фирмы) связано с другими изменениями, сопротивление которым тоже будет, но у группы (коллектива) и менеджера уже есть позитивный опыт осуществления изменений, на который можно ссылаться как на прецедент.

Такой образ действий менеджера, осуществляющего организационные изменения, значительно отличается от традиционного поведения лиц, принимающих решение, которые склонны, используя ресурс административно-командной системы, игнорировать убеждение социума и использовать в большей мере принуждение. Поведение менеджера в ситуации организационного изменения зависит от фактора времени. При недостатке времени, когда новшество необходимо внедрить как можно быстрее, руководитель вынужден в большей степени использовать административное воздействие на социум, но такая модель поведения снижает эффективность от внедрения новшеств. Недостаток времени возникает, если топ-менеджмент не отслеживает тенденции развития и неизбежные изменения. В принципе большинство изменений можно спланировать заранее с необходимым запасом времени. Топ-менеджмент должен приветствовать инициативу рядовых сотрудников по внедрению изменений, которые очевидно находятся в русле существующих и, чаще всего, очевидных тенденций.