Эра «открытой системы и социального индивида»

К концу 70-х годов западная теория управления окончательно утвердилась в суждении относительно истинного характера объекта корпоративного менеджмента:

- не локальный бизнес-процесс с задачей минимизировать расход ресурсов на его эффективное функционирование (этап первый);

- не замкнутая, жесткая, технологически детерминированная система класса “социум работников – машины” (этап второй);

- не обособленная часть внутренней среды корпорации, линейная или функциональная (этап третий);

а корпорация в целом как открытая и мобильная социально-экономическая система в динамично изменяющихся внешних условиях на «входе» и «выходе» ее управленческого цикла.

Таков Объект управления в стратегическом менеджменте и его принципиально новое качество по сравнению с объектом управления в классической теории.

Поскольку целенаправленное воздействие субъекта управления на объект распространяется лишь на внутрикорпоративную среду, внешняя бизнес-среда по определению остается за рамками этого воздействия. В то же время параметры объекта управления, и прежде всего - конечная эффективность его функционирования, зависят теперь не только, и зачастую не столько, от управленческих воздействий на него субъекта управления, сколько от вектора изменений условий на «входе» и «выходе» управленческого цикла.

В современной экономической действительности нередки ситуации, и нефтяная и газовая отрасли – яркий тому пример, когда львиная доля факторов повышения эффективности бизнеса оказывается за пределами внутрикорпоративной среды (динамика биржевых цен на сырую нефть, бюджетная и налоговая политика государства, резкие колебания котировок на финансовых рынках, глобальные изменения отраслевого профиля и диверсификация ключевых направлений поставок углеводородного сырья).

Новое качество возникающих на этом фоне управленческих задач состоит в парадоксальном сочетании двух закономерностей:

(1) - управленческие воздействия субъекта на объект (через общие функции управления) перестают быть единственным источником его трансформации: параметры объекта управления могут радикально изменяться и под влиянием внешней бизнес – среды, причем далеко не всегда в направлении его желаемого состояния.

(2) - внешняя бизнес-среда неподконтрольна субъекту управления, либо возможности его воздействия на внешнюю бизнес-среду настолько ограничены, этим фактором можно пренебречь (за исключением монополий). Кроме того, постоянно нарастает дефицит достоверных сведений о предстоящих изменениях внешней бизнес - среды, их динамики, характере и направленности, ближайших и отдаленных последствиях.

Как результат такого двойного воздействия на объект управления (целенаправленного со стороны субъекта и спонтанного со стороны внешней бизнес – среды), возникает принципиально новая картина общего взаимодействия объекта и субъекта в стратегическом управлении в отличие от его классической схемы - см. Схему 4.

Схема 4.

В стратегической модели взаимодействия субъекта и объекта управления информационные каналы обратной связи также удваиваются. Теперь для принятия обоснованных решений о дальнейших управленческих воздействиях на объект нужна информация не только о его текущем состоянии, но и о тенденциях развития внешней среды, в которой он функционирует. Анализ развития внешней бизнес – среды, а также отладка второго информационного канала обратной связи становятся для субъекта стратегического управления задачами первостепенной важности.

Первая общая функция управления, открывающая оперативный управленческий цикл – планирование, также претерпевает глубокие изменения. В классическом варианте она предполагает постановку локальных целей по преобразованию объекта управления в конечный отрезок времени. В стратегическом понимании – это прежде всего формирование глобальных представлений об изменениях внешней среды, ее будущем состоянии, а затем уже – о месте в ней целостного объекта управления, а также соответствии его качественных характеристик требованиям этой новой внешней среды в отдаленной перспективе (через 10 - 20 лет). Причем некоторые параметры желаемого состояния объекта, как и задач его функционирования, вообще устанавливаются как вневременные.

В том же направлении трансформируется и вторая общая функция управления – организация. В классическом варианте эта функция охватывает ресурсное насыщение планов по достижению локальных целей и отладку организационных структур для приведения в действие этих ресурсов. В СМ те же аспекты рассматриваются применительно ко всей корпорации в целом и ее развитию согласно принятых перспективных целевых установок.

Контроль– завершающая любой управленческий цикл общая функция, смысл которой в классической теории менеджмента сводится к количественной оценке расхождений между достигнутым и желаемым состоянием объекта. Последнее задано субъектом управления на стадии планирования. Установление четких количественных параметров состояния объекта в процессе целеполагания в этой связи выступает как залог результативности всего управленческого цикла. Проще говоря, без них управление невозможно - управлять можно только тем, что можно измерить.

Совершенно иначе выглядит стратегический контроль. Его первая задача – оценить, насколько правильно были выявлены важнейшие тенденции в развитии внешней среды на стадии стратегического планирования, вторая – насколько точно было определено место корпорации в этой будущей внешней среде, и лишь затем – насколько близко она подошла к своему желаемому состоянию с точки зрения состояния параметров внутренней бизнес - среды.

Отсюда – сложности в отборе и оптимизации количества показателей стратегического контроля, построении их иерархии. Совокупность содержательных изменений как в объекте, так и в общих функциях управления в связи с переориентацией корпоративного менеджмента на масштабный, долгосрочный и перспективный характер, в обобщенном виде представлена в новой трактовке управления как циклического процесса (См. Схему 5).

Для разработки и принятия стратегического управленческого решения (в отличие от оперативного) необходима уже не одна, а две модели:

- М 1 как модель текущего состояния объекта, разработанная на базе первого информационного канала обратной связи;

- М 2 как модель текущего состояния внешней бизнес – среды на базе второго информационного канала обратной связи.

Схема 5.

Эта вторая модель (М 2) не может быть разработана теми же средствами, что и первая (М 1) хотя бы в силу того, что внешняя бизнес – среда, в отличие от внутренней, реально остается за пределами управленческих воздействий субъекта управления. Необходим особый инструментарий для ее анализа как в виде теоретических подходов, так и прикладных методов оценки.

В условиях, когда субъект управления своими управленческими воздействиями может повлиять только на состояние внутренней бизнес – среды, все, что ему остается делать по отношению к внешней бизнес - среде, - это пытаться спрогнозировать ее развитие путем выявления важнейших трендов, а также их воздействие на свой объект управления, методами сканирования и мониторинга.

Приоритетность отраслевой специфики, заявленная во Введении к настоящему пособию как принцип его построения, требует более конкретного подхода к рассмотрению объекта управления СМ.

В прикладном смысле задача состоит в выявлении специфических черт нефтегазодобывающих компаний (НГК) как объекта стратегического управления.

Современные НГК как объект стратегического управления характеризуются единством четырех важнейших аспектов в их сложном взаимодействии и переплетении:

(1) - международным;

(2) - технико-экономическим;

(3) - экономико-правовым;

(4) - организационно-экономическим - см. Схему 6.

Схема 6.

Международный аспект обусловлен прежде всего глобальным характером современной углеводородной энергетики, в которой НГК противостоятдруг другу не просто как международные, но как глобальные конкуренты. В динамично изменяющейся внешней бизнес – среде они должны демонстрировать постоянно высокую способность функционировать как единый организационный, ресурсный, технологический, институциональный организм в реальном времени и в мировом масштабе. Чтобы быть эффективным, современный нефтегазовый бизнес должен быть международным, следовательно, крупные НГК нуждаются прежде всего в глобальных стратегиях развития.

Технико – экономический аспект обусловлен наличием сложного вертикально – интегрированного построения бизнес-процессов, то есть объединением в НГК на финансово-экономической основе технологически взаимосвязанных производств с последовательным переделом исходных сырьевых ресурсов по стадиям: разведка/добыча, транспортировка, переработка, нефтехимия, дистрибуция, сбыт. Следовательно, органически присущая НГК стратегия развития - вертикально - интегрированный рост.

Экономико – правовой аспект связан с тем, что крупные НГК – это, как правило, холдинговые структуры со сложной системой внутрикорпоративных отношений как между отдельными звеньями между собой, так и с корпоративным центром. При этом каждое звено управляется в интересах холдинга как единого имущественного комплекса с общей стратегической целевой установкой на долгосрочную перспективу. Создать и постоянно совершенствовать такой механизм внутрикорпоративного управления в нестабильной внешней среде – сложная задача.

Организационно-экономический аспект выражается в полном преобладании дивизионального построения организационной структуры современных НГК по географическому или отраслевому принципу. Преодолевая ограниченность линейной или функциональной организационной структур, дивизионная структура компаний в наибольшей степени отвечает интересам их собственников и сочетается с англо – саксонской моделью корпоративного управления. Вместе с тем и она не лишена крупных недостатков, вытекающих из ее отличительных черт.

Во-первых, дивизионы имеют замкнутый воспроизводственный цикл, генерирующий добавленную стоимость и прибыль, а значит, способны и вне своей корпоративной структуры функционировать на рынке как самостоятельный товаропроизводитель.

Во-вторых, дивизионы, как правило, располагают полноценной командой менеджеров и отраслевых специалистов, способных без вмешательства корпоративного центра не только обеспечить его успешное функционирование, но и распределение прибыли.

В-третьих, дивизион, в отличие от корпоративного центра, находится в прямом контакте с внешней бизнес - средой, первым испытывая воздействие ее непредсказуемых колебаний.

Все указанные отличительные особенности дивизиональных структур объективно создают предпосылки к их сепаратизму и конфликтности взаимоотношений с корпоративным центром. Эта тенденция не может не учитываться при разработке и реализации управленческих решений стратегического масштаба.

Важно отметить также то обстоятельство, что дивизион наряду с корпорацией в целом (НГК) может рассматриваться как самостоятельный объект стратегического управления. Это –своего рода нижний организационный предел для объекта стратегического управления. Структурные подразделения дивизионов – это уже объекты оперативного управления со всеми вытекающими отсюда выводами и последствиями.

Таким образом, если содержание такой основополагающей категории СМ как «объект стратегического управления» транслировать на уровень современной нефтегазовой отрасли, то применительно к НГК его следует определить как: