Организационные структуры инновационного предприятия

Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением икоординацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению инновационного проекта[9, c. 399]. Организационная структура инновационного предприятия формирует основу достижения инновационных целей и должна обеспечивать восприимчивость производственного аппарата к внедрению, освоению и распространению новшеств. Известно, что за рубежом среди крупных компаний до 70% предприятий имеют научные подразделения. Однако осуществление инновационной деятельности не обязательно подразумевает наличие в организационной структуре предприятия научных лабораторий: начальные стадии инновационного цикла могут осуществляться путём сотрудничества со специализированными научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро. Организационная структура инновационной организации должна обеспечить способность предприятия своевременно выявить потребность в инициировании НИОКР и воспринять разработанную технологию, новый метод управления предприятием или обеспечить выпуск и реализацию новой продукции.

Наиболее широко распространена в настоящее время, в том числе и в России, матричная структура управления инновационной деятельностью. Матричная (решетчатая) структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны исполнители подчиняются непосредственно руководителю определенного функционального подразделения предприятия, а с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и использование ресурсов.

При матричной структуре управления (рис. 1.3) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:

- члены проектной группы;

- работники функциональных подразделений (ФР), которые закреплены за данной проектной группой и временно подчиняются руководителю проекта.

Рис. 1.3. Матричная структура управления

Матричная структура организации обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Руководитель проекта это лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток. Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной "команды", преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в "междисциплинарной команде". Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Подобная организация управления инновационной деятельностью способствует также ускорению процедуры разработки новых товаров. Используя преимущества матричных структур управления, компания Ford сократила время разработки с 60 месяцев до менее чем 40, средние технологические издержки по проекту сократились на 35%.

Проектные структуры управления формируются при разработке организацией проектов, связанных с любыми процессами изменений в организациях (модернизация производства, освоение новых видов продукции, новых технологий, строительство сложных объектов). Одной из форм управления проектом является создание на предприятие специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе, т. е. в течение периода разработки и внедрения проекта. Руководители проекта наделяются проектными полномочиями, они несут полную ответственность за планирование работ, за разработку графиков хода выполнения работ, за сам ход выполнения работ, за расходование выделенных на эти цели финансовых средств, за материальное поощрение работников, включенных в проектную команду. После завершения проекта данная структура распадается, а ее сотрудники либо возвращаются на свою постоянную должность, либо переходят в новую проектную команду. Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. Проектные структуры позволяют действующему предприятию параллельно с его основной производственной деятельностью разрабатывать и внедрять проекты по модернизации предприятия. Пример: Компания 3М представляет на рынке более 60000 товаров: от наждачной бумаги до контактных линз и аппаратов искусственного сердца. Ставшее уже легендарным новаторское искусство 3М сделало эту кампанию одной из самых знаменитых и уважаемых в мире. Удивительным успехом своих новых товаров компания обязана, прежде всего, напряжённой работе по созданию условий, благоприятствующих новаторству. Знаменитое "правило 15%" гарантирует сотрудникам право до 15% рабочего времени посвящать работе над проектами по интересам, независимо от того, представляют ли эти проекты непосредственный интерес для компании. При появлении перспективной идеи формируется рабочая группа, которая "растит" товар до тех пор, пока он не добьётся успеха или не потерпит неудачу. Известна история о Спенсере Сильвере, который работал над сверхпрочным клеем, а получил вещество, которое ни к чему как следует не прилипало. Сам Сильвер никакого применения полученному клею не нашёл. На том дело бы и кончилось, если бы через несколько лет у другого сотрудника 3М Артура Фрая не возникла проблема и идея. Участвуя в хоре местной церкви, м-р Фрай то и дело терял закладки для сборника церковных гимнов. Тогда на одну из них он нанёс слабый клей Сильвера и закладка прекрасно прилипала, а в случае необходимости снималась, не повреждая страницу. Так появились наклейки Post-it Notes, один из самых популярных в мире товаров для офиса, объём продаж которого в настоящее время достиг 100000 долларов в год.

Управление инновационной деятельностью предприятия возможно и в рамках традиционной линейно-функциональной структуры управления (рис. 1.4). В СССР данный тип организационной структуры управления в частности связан с созданием научно-производственных объединений.

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления подразумевает, что планирование работ осуществляются функциональными подразделениями (Ф), линейные руководители осуществляют организацию работ и контроль за ходом их выполнения, а производственные подразделения выполняют данные работы.