Разработка бюджета маркетинга

Мировой опыт свидетельствует, что ведущие зарубежные фирмы выделяют на маркетинг до 15% прибыли, хорошо понимая, что это даёт большой экономический эффект.

Существует несколько способов планирования бюджетных средств на маркетинг:

- фиксированный процент от реализации,

- фиксированная часть себестоимости реализуемого товара;

- с учётом затрат на маркетинг конкурентами;

- максимально-возможные расходы;

- из условия возмещения инвестиций;

- на основе оценки стоимости конкретных рекламных мероприятий;

- по условию получения заданной прибыли;

- по условию получения максимальной прибыли.

Бюджет распределяется по статьям расхода на маркетинговую деятельность. Практика показывает, что во многих случаях распределение имеет следующий вид:

содержание специализированных подразделений – (около 7 -10%);

изучение спроса рынка и исследовательская деятельность – (10-20%);

разработка рекламы – (15-20%);

разработка упаковки, создание сбытовой сети и сервиса – (50-60%).

При планировании маркетинга на практике могут возникать проблемные ситуации. Ниже рассмотрим примеры возникновения некоторых проблемных ситуаций.

4.3. Проблемные ситуации маркетингового планирования

Эта ситуация возникает когда весь комплекс маркетингового планирования сводится к планированию сбыта и бюджета по сбыту.

Вопрос: почему у некоторых предприятий возникают трудности при составлении плана по маркетингу?

Например, часто встречается такой вариант.

Руководитель предприятия может заявить: «Мы уже делаем всю эту работу по маркетингу на практике - без всяких там рассуждений о целях, стратегиях и тому подобное?!»

Этот руководитель конечно ошибается. Возможно, на самом деле, он и занимается чем-то вроде прогнозирования продаж товаров и составления бюджета по сбыту?! При этом, обычно, прогнозирование продаж и составление бюджета происходит так.

Сначала делается оценка прошлого года в цифрах, например, «в прошлом году объем продаж увеличился на 9%».

Затем делается экстраполяция: «в новом году... на…»

Определяется цифра, которая может быть реальной, а может быть и не реальной. Например, «достигнуть 10%-го увеличения объёма продаж!».

При этом не делается даже попытки рассмотреть выход на какие-либо новые рынки, кроме уже освоенных, или оценить каким образом можно выполнить намеченные прогнозы продаж, которые зачастую могут и специально завышаться («или 11%?»), чтобы отдел сбыта работал активнее, в то время как бюджет при этом может быть даже сокращён («и тратить поменьше!»), на тот случай, если прогноз не оправдается.

Широко распространена также и следующая практика: руководитель устанавливает, какой прирост прибыли должен быть получен, далее децентрализует управление этим процессом, чтобы каждый менеджер на любом уровне управления отвечал за достижение этого прироста – и, пожалуйста! - рождается так называемый «маркетинговый» план?!. К сожалению, существует множество примеров из практики, когда компании и фирмы, преследовавшие «децентрализацию» цели повышения прибыли, попадали в трудные условия.

Например, при децентрализованном управлении может иметь место простая игра в числа, например, достигнуть:

продажи - рост 11%, или

прибыль - рост 10% и т. д.

Примерно такая сцена: «Руководитель: «Не важно как... но, выполняйте!» «Легко конечно ему сказать, а как это сделать?!» и далее продолжает: и «ЭТО» касается всех подразделений!»

В результате такого планирования резко увеличивается общий объём работы, так как зачастую для всех рынков и товаров устанавливается единая норма прибыльности независимо от занимаемой доли рынка, темпов её роста, стадии жизненного цикла товаров. В связи с этим возникает ещё одна проблема - все подразделения работают, ориентируясь только на заданный конечный результат (Лозунг: «Главное - конечный результат!. Зарабатывай его как умеешь!. В противном случае: сегодня ты работаешь - завтра нет!»).

Всё дело здесь заключается в стандартном подходе к рассматриваемой проблеме: « Для менеджеров спокойнее делать то, к чему они привыкли, то есть управляться с существующим ассортиментом продукции и освоенными рынками, чтобы выполнить бюджет текущего года»

Таким образом:

1.Задание финансовых показателей ещё недостаточно для того, чтобы определиться, каких достигнуть («11% - «а как это достигнуть?» - «любой ценой?!»); не помогут тут и прогнозы размеров продаж, которые обычно касаются существующих товаров на существующих рынках и выражаются в конкретных цифрах.

2.Маркетинговые цели в принципе призваны помочь при определении направлений работы фирмы на будущее («11% - хорошо!», но все-таки какой ценой и как, каким образом можно их получить?»), а ведь только тогда можно выполнить намеченные цели фирмы. Конечно, правильно определить и сформулировать логику маркетинговых целей намного труднее, чем просто записать несколько чисел!

Объективно существуют различные сегменты рынка. Однако менеджеры не станут размышлять о соотношении емкостей сегментов рынка, не увидят они потребности и в сборе данных о них, если только цель подобной маркетинговой деятельности не будет им достаточно ясна. Таким образом, планирование будущей деятельности компании или фирмы, опираясь только на прогнозы продаж и составление бюджета по сбыту, может оказаться опасным для деятельности фирмы!

Действительно, при этом не будут учитываться ни постоянно изменяющиеся условия макро и микросреды, ни то, что на самом предприятии также происходят перемены: люди приходят и уходят, изменяются их профессиональные навыки, обновляется оборудование, изменяется технология и т.д.

Из изложенного материала напрашивается вывод.

Оценить взаимодействие предприятия и внешней среды можно только с помощью маркетингового анализа. При этом SWOT- анализ позволит оптимально использовать возможности предприятия в соответствии с потребностями покупателей.

Проблемная ситуация 2.

Эта ситуация связана с недооценкой связи маркетингового планирования и коммерческого успеха фирмы.

Часто распространённое представление о маркетинговом планировании заключается в том, что не существует никакой связи между ним и коммерческим успехом фирмы?!

Действительно, некоторые предприниматели преуспевают безо всякого маркетингового планирования, в то время как другие фирмы тщательно составляют маркетинговые планы, а дела у них идут хуже. Конечно, когда спрос значительно превышает предложение, любая фирма может получать большую прибыль безактивной маркетинговой деятельности. Но, несмотря на это следует помнить доказанное практикой правило:

ПРИ ПРОЧИХ РАВНЫХ УСЛОВИЯХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, РАБОТАЮЩИЕ С МАРКЕТИНГОВЫМ ПЛАНОМ, ВСЕГДА ПОЛУЧАТ БОЛЬШУЮ ПРИБЫЛЬ В ТЕЧЕНИЕ ДЛИТЕЛЬНОГО ПЕРИОДА, ЧЕМ ТЕ, У КОГО ЭТОГО ПЛАНА НЕТ!

Конечно, успех дела зависит не только от профессионализма в маркетинговой деятельности. Необходимо учитывать и такие факторы, как:

- удачный выбор предприятием целевого рынка;

- правильно выбранный стиль работы с потенциальными покупателями.

Некоторые фирмы прямо расценивают выбор клиентуры как показатель своей успешной работы;

- проявление изобретательности в рекламе товаров («супертелевизор», «суперавтомобиль» и т.д.) и другие факторы.

Но, тем не менее, жизнь показывает, что даже «гениям» по сбыту товаров приходится считаться с реальными запросами потребителей. Продаваемые товары должны соответствовать этим запросам. Это положение лежит в основе маркетингового планирования и является главным условием коммерческого успеха фирмы.