Подчиненные: «добровольные» стратегии

Прежде чем говорить о «засеве ТМ-бациллы» в светлые

головы ваших подчиненных, давайте четко различим не­

сколько разных вещей:

— Личный тайм-менеджмент, «самоменеджмент», кото­

рый человек применяет добровольно.

— Командный / корпоративный тайм-менеджмент —

обязательные для всех сотрудников компании или

подразделения стандарты управления временем.

— Обычный регулярный менеджмент — вопросы распреде­

ления функций, обязанностей, проектов и заданий между

сотрудниками, вопросы мотивации и контроля и т.п.

Мы сейчас говорим только о пунктах 1 и 2. Общие вопро­

сы управления подчиненными в компетенцию тайм-менедж­

мента не входят. Наша задача сейчас более узка: привить

сотрудникам эффективные навыки самоорганизации.

На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискус­

сии обычно вызывает вопрос «заставлять или не заставлять?».

Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока

что-то «прорастет». Менеджеры более мягкие подчеркивают,

что тайм-менеджмент — дело достаточно индивидуальное,

и чем выше «творческая» и «человеческая» составляющие

в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке на­

вязать ему методы самоорганизации.

Я сторонник совместного применения обоих подходов.

Сначала нужно с помощью
задействовать

внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем — вне­

шние, ресурсы принуждения.

Первый шаг в стратегии добровольности — покажите лич­

ный пример. Действенность этого метода трудно переоценить.

а не декларируйте, организованность, пункту­

альность, уважение к времени коллег и подчиненных.

Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на

ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным

для себя как руководителя проявлять уважение к времени

подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник

сказал: «Я, конечно, спрашиваю, «удобно ли Вам говорить?»,

при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному, какая

мне разница, удобно ему или нет». Я спросил: «Для вас важ­

нее ваш личный комфорт или интересы дела?»

Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш

комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших под­

чиненных, — нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вы­

зывайте на неожиданные совещания с неизвестной продол­

жительностью и т.д. Вы собственник — вы в своем праве.

Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же

отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят пере­

ходом к вашим более пунктуальным конкурентам.

Но если вы не владелец компании — рекомендую к вре­

мени и комфорту подчиненных относиться не менее внима­

тельно, чем к собственному. Предъявите уважение к чужому

времени без двойных стандартов.

Второй шаг — создайте мотивацию на применение ТМ-

техник. «Мотивацию» — не путать со «стимулированием»,

т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах

сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.

Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете

больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?» Если

«нет» — ваша задача чуть сложнее, чем, например, у началь­

ника отдела продаж, где эффективность напрямую связана с

вознаграждением. Но даже если ваши подчиненные не полу­

чают материальной выгоды от повышения эффективности,

они могут прислушаться к следующим аргументам:

— Больше комфорта в выполнении работы, за счет более

грамотной ее организации.

— Снижение рисков, связанных с несоблюдением

поставленных руководством сроков.

— Возможность раньше уйти с работы, потратить часть

высвобожденного времени на себя.

Даже если экономия времени не принесет подчиненному

непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он

выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы

«платить» — большей гибкостью в рабочем графике, более ран­

ним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение

рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокра­

щение сверхурочных работ) и т.п.

В Группе компаний
ГГ-директбр в ходе корпо­

ративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внима­

ния уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал ко­

личество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режи­

ме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в не­

обходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое вре­

мя они сами более точно распределили между собой обязанности,

составили график профилактических работ, план закупок оргтехни­

ки для подразделений и т.п.

Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты

и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность

«засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сде­

лали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «адми­

нистративный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу»,

обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».

Третий шаг — двигайтесь маленькими шагами, но рит­

мично. Высочайшее качество японской продукции — во

многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но не­

прерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе,

в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно

глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые

техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще

и «самопонятнее» эти техники будут — тем лучше.

Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк»,
ТМ-

тренинга ввел в заседания правления «15 минут на тайм-менедж­

мент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом осво­

ения очередного инструмента из учебного органайзера и предлагал

топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания

один из заместителей проводил для менеджеров среднего звена.