Стратегии роста

Оставить все без изменений. Обеспечить внутренний рост (концентрация, развитие рынка, разработка нового товара, обновление. Выбрать стратегию внешнего роста (горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация). Произвести изъятие вложений (экономия, сдвиг, ликвидация). Выйти на международный рынок.

►Организация имеет пять вариантов стратегического развития: 1) оставить все без изменений; Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. ►2) обеспечить внутренний рост; Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). б. Развитие рынка. в. Разработка нового товара. г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. ►3) выбрать стратегию внешнего роста; Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Выделяются следующие стратегии внешнего роста: а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. ►4) произвести изъятие вложений; В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры: а. Экономия. б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции. в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают. ►5) выйти на международный рынок. Использование неизменного продукта и мероприятий по продвижению продукта на рынок по всему миру - Преимущество этого подхода состоит в том, что издержки выхода на рынок в таком случае минимальны. Компания "Кока-кола" часто применяет этот подход, используя по всему миру одну и ту же рекламу с переводом закадрового текста на соответствующий язык. Главный недостаток этого подхода в том, что он не учитывает местные обычаи и отношения, но, как правило, получается реклама с "наименьшим общим знаменателем", понятным всем и никого не обижающим. Модификация только тактики продвижения продукта на рынок - Продукт остается таким же, но тактика продвижения его на рынок адаптируется к нормам местной культуры. Это довольно распространенный подход, поскольку он повышает эффективность маркетинговых коммуникаций и в то же время позволяет избежать внесения конструктивных изменений в сам продукт. Модификация только продукта - Это менее распространенный подход, но его применяли некоторые производители стиральных порошков: они видоизменяли продукт с учетом работы местного водоснабжения и используемых стиральных машин. Модификация и продукта, и тактики продвижения его на рынок - Иногда приходится адаптировать как продукт, так и тактику его продвижения на рынок. Изобретение новых продуктов - Если существующие продукты не соответствуют условиям нового рынка, то приходится изобретать новый.

44. Конкурентное окружение и прогнозирование его изменения.

►Стратегический маркетинг. Стратегический маркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

►Ситуационный анализ. Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.(первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. ►Структурный анализ конкурентного окружения (Модель пяти сил М. Портера, анализ затрат конкурентов). Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать. Модель пяти силпредполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются: 1 угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов; 2 власть покупателей; 3 власть поставщиков; 4 угрозы со стороны заменителей товара или услуги; 5 уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Анализ затрат конкурентовсводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами. ►Анализ конкурентного положения фирмы (SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица БКГ, матрица МакКинси, EFAS-анализ, стратегический SNW-анализ). SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (P olitical), экономических (E conomic), социальных (S ocial) и технологических (T echnological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений: «Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. Форма ЕFAS ( «Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Элементы внутренней среды для SNW анализа: Общая стратегия, Бизнес стратегии, Оргструктура, Финансы, Конкурентность продуктов, Дистрибуция, Информационные технологии, Лидерство, Уровень производства, Уровень маркетинга, Торговая марка, Персонал, Репутация на рынке, Отношения с Органами государственной власти, Инновации, Послепродажное обслуживание, Степень вертикальной интеграции, Корпоративная культура, Стратегические альянсы