Билет 1. 1. Планирование - процесс принятия управленческих решений, связанных с осуществлением достижения целей в будущем

1. Планирование - процесс принятия управленческих решений, связанных с осуществлением достижения целей в будущем.

Предмет: отношения которые складываются между участниками производственного процесса, которые способствуют достижению поставленных целей.

Цели:

1)снижение отрицательного эффекта от неопределенности внешней среды

2)концентрация внимания на главных задачах фирмы

3)достижение экономического функционирования

4)обеспечение контроля за деятельностью фирмы в целом.

Задачи:

1)исследовать механизм отношений возникающий в процессе производства

2)определить пути и способы решения конкретно поставленных задач

3)изучить и разработать методы воздействия на людей в процессе производства.

2. Организационный план.

Попытка улучшить положение дел в компании обычно начинается с совершенствования её организационной структуры. Именно в этом многие менеджеры видят «золотой ключик» к эффективному управлению.

Организационная структура отражает функции, исполнительные звенья, устойчивую взаимосвязь между ними, их соподчиненность. Организационную структуру часто называют скелетом организации и это свидетельствует о её важности. Существуют основные правила разработки организационной структуры фирмы:

1. Каждая функция, реализуемая данной фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой или подразделением.

2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами, в этом случае возникает дублирование функции, что ведет к росту расходов, а также к неизбежным недочетам в управлении.

3. При распределении функций между службами и построении иерархии между ними необходимо руководствоваться определенными нормами управляемости

4. Линейная - наиболее простой тип структуры упр-я. Данный тип структур используется в малом бизнесе. В линейной стр-ре имеется только один руководитель, который отвечает по всем аспектам деятельности предприятия.

5. Функциональная - в основе стр-ры находится специализация по управленческим функциям: (упр-е производством, маркетингом, персоналом, финансами)

6. Линейно - функциональная - построена по шахматному принципу, т.е. четко прослежива-ется вертикаль власти. Наиболее широко используемая. Хар-ся наличием линейных руководителей, специализи-рующихся на функциональных подсистемах.

7. Дивизиональная3вида: Продуктовая, Регионально-географическая, Сегмент рынка

Общая идея дивизиональных структур состоит в формировании бизнес единиц, которые обладают определенной автономией, т.е. в дивизиональных стр-х происходит дублирование упр-х функций. Часть данных функций выполняет центральный аппарат упр-я, часть функций реализуется на местах. Задачей центрального аппарата явл-ся формирование общих направлений развития, координация и контроль деятельности в целом.

8. Проектная - временной, создается в рамках реализации конкретного проекта. Формируется команда профессионалов, лучшим образом подходящих для данного проекта.

9. Матричная - хар-ся наличием вертикальных и горизонтальных управляющих воздействий. В данной стр-ре имеются линейно-функциональные руководители (стабильная структура) и менеджеры проектов (лидеры), число которых не постоянно

Из организационной схемы предприятия, должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация очень интересует потенциальных инвесторов.

Организационный план включает анализ организационной структуры предприятия, который в свою очередь предполагает расчёт показателей управляемости (коэффициент управляемости по каждому уровню структуры).

коэффициент управляемости К_уп: К_уп = Ф_i/Н_i,

где Ф _i, Н _i – фактическое и нормативное количество работников, соответственно, приходящихся на одного работника i -го уровня управления.

Целесообразно использовать следующие нормативные значения коэффициента управляемости:

1. Для руководителей организации и их первых заместителей: К_уп − не более 10 – 12;

2. Для руководителей организационных отделов: К_уп − не более 6 – 7;

3. Для руководителей функциональных бюро: К_уп − не более 4 – 6;

4. Для руководителей конструкторских и технологических отделов: К_уп − 10 – 15;

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.